Нвая команда менеджеров «Урала» подводит предварительные итоги своей работы. Вхождение чуть более года назад предприятия в холдинг Олега Дерипаски позволило стабилизировать ситуацию и приступить к планомерному изменению всей системы управления производством.

   Упешно выйдя из процедуры внешнего управления (уникальный в автомобилестроении случай новейшей истории) предприятие стремится остаться лидером в производстве полноприводных грузовых автомобилей высокой проходимости и готовится к новому качественному рывку. Опыт, полученный автомобильным заводом «Урал», может оказаться полезным и для других машиностроителей.

   Анализируя пути, позволившие достичь положительных результатов, особо стоит выделить основной механизм сохранения себестоимости автомобилей и поддержания социальной сферы градообразующего предприятия — сокращение издержек и оптимизация внутренних финансовых потоков.

   Нсмотря на постоянный рост цен на исходные материалы (только на металл цены за этот год уже поднялись на 15 процентов) и энергоносители, отпускная цена на «Уралы» в результате сокращения внутренних издержек остается неизменной. Налоги в бюджеты всех уровней перечисляются вовремя и в полном объеме. Выполнены условия соглашения о социальном партнерстве, подписанного Олегом Дерипаской и губернатором Челябинской области Петром Суминым: сохранена численность коллектива, существенно увеличен выпуск автомобилей, растет уровень зарплаты. За год работы новой команды с сентября 2001 по сентябрь 2002 года средний доход работников предприятия вырос на треть и составил 4890 рублей — один из лучших показателей в российском машиностроении. Только повышение уровня заработной платы без учета начислений обходится предприятию в 30 миллионов рублей ежемесячно.

   З этот год «Урал» завершил покупку мощностей «УралАЗа» при одновременной реструктуризации производства. На базе непрофильных для основного бизнеса участков планируется создать отдельные «дочки», в частности, транспортное подразделение (при этом уже сокращено более полутысячи единиц автотехники, в том числе 79 легковых автомобилей). Выстроена единая сбытовая сеть во главе с торговым домом «АвтоУрал», ориентированным на запросы конкретного заказчика.

   Автозавод не снимает с себя бремени градообразующего предприятия, но при этом социально-бытовое производство отделено от производства грузовых автомобилей и существенно перестроено. В частности, значительно уменьшены затраты на праздники и юбилеи, взамен увеличены расходы на адресную социальную поддержку конкретных работников.

   Она из приоритетных стратегических задач — оптимизация структуры управления по западным стандартам. Она должна повысить «прозрачность» предприятия с точки зрения процессного подхода, что приведет к росту качества продукции. Генеральный директор предприятия Владимир Новик не скрывает, что процесс аттестации руководства высшего и среднего звена и дальше будет проходить очень жестко, а от услуг безынициативных руководителей завод будет отказываться.

   Пи этом жесткий прагматизм в производственной деятельности умело сочетается с прагматизмом в оплате труда работников. Вместе с существенным ростом зарплаты изменены порядок составления финансового плана и система оплаты труда более четырех тысяч автозаводчан, имеющих индивидуальные контрактные надбавки. Эти надбавки теперь утверждаются не раз в год, как практиковалось ранее, а раз в месяц, учитывая конкретные достижения работников и повышение квалификации. Это привело к повышению производительности труда — с начала года она выросла на четверть.

   Педприятию пришлось научиться своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка, неоднократно в течение года корректируя количество и номенклатуру продукции в соответствии с заявками Торгового дома. Первоначальный план производства из-за сохраняющихся неблагоприятных экономических условий не только на внутреннем, но и на мировом рынках, пришлось скорректировать с 11000 до 9400 автомобилей. Вместе с этим существенно расширен ряд выпускаемой продукции. В 2002 году представили: автомобиль с европейским комфортом для российских дорог «Урал-636142-02», признанный лучшим внедорожным грузовиком «MIMS- 2002» со специально разработанным пластиковым капотом с применением композитных материалов; самосвал «Урал-63293» с мостами «IVECO», считающийся самым ожидаемым автомобилем на рынке; новое крановое шасси. Их серийное производство планируется начать в первом полугодии следующего года. Продолжается работа и по военной тематике. Сейчас завод отрабатывает три темы: «Гараж-1» (грузовики класса 6 тонн), «Гараж-2» (грузовики класса 15 тонн) и «Исеть». Семейство бронированных «Уралов» прошло испытание в Чечне, где заслужило высокую оценку специалистов. Задачу расширения номенклатуры в более дорогом сегменте помогает решать СП «Ивеко-УралАЗ».

   Оновременно с этим предприятие продолжает проводить агрессивную маркетинговую политику как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Одно из существенных мероприятий в этом направлении — участие серийных «Уралов» в европейском чемпионате по трак-триалу (в этом году были завоеваны сразу две «золотые» медали) и чемпионате Содружества, один из этапов которого впервые прошел в Миассе. Участие в трак-триале помимо отличного рекламного хода помогает испытывать в жестких условиях разнообразные технические наработки, а также повышает уровень корпоративной культуры.

   Быстрое формирование на предприятии новой управленческой команды позволило активизировать выполнение ряда прежних и внедрить несколько новых программ, которые в полной мере должны развернуться в 2003 году. В первую очередь, это программа энергосбережения, позволившая снизить энергозатраты на производство одного автомобиля более чем в 4 раза в 2002 году по сравнению с 1998 годом; оптимизация технологического процесса, что привела к существенному снижению затрат в самых энергоемких производствах (прежде всего, в литейном) и по наиболее затратным видам энергоносителей, таких, как тепло и сжатый воздух; а также внедрение новой системы учета издержек, которая начала выстраиваться с сентября, и переход на систему качества, соответствующий западным стандартам.

   Ве это свидетельствует о том, что АЗ «Урал» нашел оптимальный путь развития в постоянно меняющейся российской действительности. И достигнутые за первый год работы количественные изменения уровня затрат могут перейти в качественные уже в следующем году.