Гнеральный директор ОАО «АЗ «Урал» Владимир Новик — о новых двигателях, реструктуризации, будущем спорта и роли руководителей в жизни предприятия

   — Владимир Леонидович, недалек тот день, когда Россия вступит во Всемирную торговую организацию. В связи с этим, насколько АЗ «Урал» готов к новым экологическим стандартам, предъявляемым к автомобильной технике?

   — Практически готов. Еще три года назад была принята программа развития автомобилестроения, в соответствии с которой установка двигателей «Евро–1» стала обязательной. Но с «Евро–1» автомобили в Европу не пускают уже давно, поэтому всех производителей обязали перейти на более современный стандарт «Евро–2».

   М готовы с нового года выпускать такие машины, но только не в полном объеме. Причина в том, что завод двигателей не может обеспечить наши потребности. Впрочем, переходить на 100-процентный выпуск автомобилей с двигателем «Евро–2» нам и необязательно. При вступлении в ВТО особые требования будут предъявляться к машинам и автобусам, работающим в городах. А значительная часть «Уралов» поставляется в районы, где проблема загазованности не стоит: на Крайнем Севере, на нефтяных и газовых промыслах, в тайге. Так что, если мы будем выпускать хотя бы половину «Уралов» с «Евро–2» — это, я считаю, станет нормальным показателем.

   — А какова ситуация с двигателями стандарта «Евро–0»? Если, как планируется, его запретят, к каким последствиям это может привести?

   — Стандарт «Евро–0» давно хотят запретить. На Западе уже действуют запреты на использование этих двигателей. Но они касаются всех: и производителей, и потребителей. А у нас почему-то страдают только производители. За тем, как эксплуатируется транспорт, никто не следит. Не раз, наверное, видели: идет автобус, а за ним — шлейф дыма. А все почему? Техника с двигателями «Евро–0» дешевле, и ее берут охотнее.

   Мжет случиться так, что при переходе на стандарт «Евро–2» мы не сможем достичь плановых производственных показателей. Чтобы не допустить падения производства, договариваемся с другими автозаводами, даже с прямыми конкурентами, о консолидированном поднятии цен.

   — Владимир Леонидович, холдинг «Рус-ПромАвто», куда входит автомобильный завод «Урал», предъявляет жесткие требования эффективности и рентабельности бизнеса. Не приведет ли это к сокращению социальных программ? Как удается находить компромисс?

   — Любой акционер настаивает на повышении эффективности, но при этом не может игнорировать и социальный фактор. Чем эффективнее производство, тем, соответственно, выше заработная плата.

   Ообенность таких городов, как Миасс, в том, что здесь мало платить достойную зарплату, надо еще предоставить работникам и возможность отдохнуть. Так уж сложилось исторически, что вся социальная сфера находилась на балансе предприятий. И если какое-либо учреждение начинало самостоятельную жизнь, оно умирало. Самый наглядный пример — кинотеатр «Урал».

   Нм удалось доказать, что автозавод как градообразующее предприятие должен располагать собственным детским оздоровительным центром, физкультурно-оздоровительным комплексом, Дворцом культуры, базами отдыха. Приобретение этих объектов потребовало дополнительных затрат, зато позволило сохранить их для автозаводцев и жителей города.

   — Какое значение придается на автозаводе развитию спорта? Есть ли здесь какие-то приоритеты в финансировании?

   — На сегодняшний день мы не готовы, как Магнитогорский металлургический комбинат, содержать профессиональные футбольный и хоккейный клубы. Считаю, что содержать их можно только вскладчину, и решаться этот вопрос должен на уровне области, города и при взаимодействии нескольких предприятий.

   М решили сделать ставку на развитие детского спорта. Это и дешевле, и эффективнее. Раньше на содержание футбольной и хоккейной команд мы тратили колоссальные средства, а на детей их не хватало. Теперь количество занимающихся различными видами спорта, в том числе и футболом, у нас возросло. И в соревнованиях различного уровня наши спортсмены по-прежнему отстаивают честь автозавода. Только в сентябре они примут участие в чемпионате мира по боксу, чемпионате России по легкой атлетике, Кубке России по волейболу и городкам и в других соревнованиях. И речь здесь идет исключительно о детях, взрослый спорт мы не финансируем, и в этом вопросе у нас с акционерами — полное согласие.

   — Владимир Леонидович, каковы перспективы сотрудничества «РусПромАвто» и «IVECO»?

   — Перспективы есть. Сегодня «РПА» и «IVECO» подписали соглашение, в котором обозначены пять направлений сотрудничества. Что касается большегрузных автомобилей, то планируется создание еще двух СП: одно — по выпуску машин, другое — по производству мостов.

   Уэтого направления есть перспектива. Но нельзя забывать, что западные партнеры — не меценаты, и просто так помогать не будут. Как только совместное предприятие добьется ощутимых результатов и начнет конкурировать с западными фирмами, отношение может измениться. Так что, нас ждут непростые переговоры.

   — Уже объявлено о реструктуризации АЗ «Урал». В чем она заключается и каков вероятный результат?

   — Первый вопрос, который мне задали при назначении генеральным директором: «Будете ли вы проводить реструктуризацию?» Я сразу ответил: «Да». Почему? Да потому что структура завода не менялась более десяти лет, со времен социализма.

   Т реструктуризация, что прошла в рамках УралАЗа, ничего по сути не изменила. Выделилось энергетическое производство, был создан автозавод «Урал» — и все. Реструктуризация не привела к экономическому результату. Не приведет и сейчас, если мы станем механически разделять производства.

   М пойдем по-другому пути. Примерно одна седьмая нынешних производственных мощностей будет «завязана» на «IVECO». В отношении других подразделений возможны два варианта. Производства, продукция которых более чем на 50% предназначена потребителям вне завода, выделяются в отдельные предприятия либо, при наличии инвесторов, преобразуются в СП. В случае, если меньше половины продукции идет на сторону, производства будут отдаваться коллективу в аренду.

   Тк или иначе, экономическая, финансовая, техническая и юридическая службы, управление кадров и служба безопасности останутся под единым началом и будут обслуживать все заводские подразделения, независимо от их статуса.

   — Когда закончится процесс реструктуризации?

   — Года через три-четыре. О завершении реструктуризации можно говорить тогда, когда все подразделения станут взаимодействовать, как говорится, без сучка и задоринки.

   Сйчас у нас на заводе несколько людей выполняют порой одни и те же функции, а есть функции, которые вообще никто не выполняет. Эта система очень затратна.

   Предо мной как генеральным директором стоит задача создать команду. Такую, чтобы каждый знал, чем он занимается и за что отвечает. Не должно быть разговоров: в таком-то подразделении не выполняют работу, поэтому я возьму эти функции себе. Команда — это когда не три человека выполняют одну работу, а один. И этот человек должен понимать: если он уйдет, замены ему не будет.

   Гнеральный директор отвечает за тех, кого он пригласил к себе в команду, за то, как распределил функции между непосредственными подчиненными и какую назначил им зарплату. И если кто-то из членов команды меня подвел, мне как генеральному директору и отвечать. И ответственность эта не столько моральная, сколько материальная. Правила акционеры установили строгие: произошел по чьей-либо вине срыв, взыскание налагается на генерального директора.

   — Соответственно, и требования к другим руководителям достаточно жесткие?

   — Проблема в том, что многие руководители не научились еще мыслить самостоятельно и по-прежнему ждут конкретных указаний. А конкретные указания могут быть только рабочему. Чем выше человек по служебной лестнице, тем меньше для него должно быть указаний.

   Иенно поэтому у меня практически нет контрольных поручений, условно говоря, пойди туда, возьми это… Есть у руководителя функции, а как они выполняются, в какие сроки — его дело. Я еще ни разу не устанавливал конкретных сроков, пока не получал предложений.

   Ситаю, что руководители должны сами расставлять приоритеты. Часто приходится слышать: «А у меня много работы; а я не знаю, на что в первую очередь потратить деньги...». Вот есть у вас в семейном бюджете тысяча рублей. Вы же выберете и купите себе самое необходимое, не будете говорить: «Раз нет у меня больше денег, вообще ничего покупать не буду». А на производстве такое случается сплошь и рядом. Начальник не может оказаться в роли Буриданова осла, который между двумя охапками сена умер. И система, когда каждый руководитель будет четко понимать, чем ему заниматься, должна пронизывать весь завод. Эта задача — самая сложная, но без ее решения успеха не добиться.

   — Владимир Леонидович, чего еще, на ваш взгляд, не хватает предприятию для эффективной работы?

   — На низком уровне система информирования. Руководители должны взять за правило: вернулся с совещания — расскажи подчиненным о том, что услышал. А то цели не ставятся, приказы не доводятся, люди питаются слухами.

   Вработе постоянно сталкиваешься с тем, что автозаводцы порой не понимают сути происходящего. Например, о том, что 70% фонда оплаты труда, согласно приказу генерального директора, остается в подразделениях, многим все еще неведомо.

   Кк мы можем требовать отдачи от людей, если они считают, что всеми забыты, если они не чувствуют заботы о себе. А как ее почувствовать, когда руководители со своими рабочими не общаются. Не дойду я до каждого из 19000 человек, а вот слова мои, объяснение тех или иных действий должны дойти до каждого. Иначе наши работники будут ошибочно думать, будто решения, принимаемые руководством завода, только для галочки или для отчета.