Дрипаска считает нынешний кризис самым серьёзным испытанием в своей карьере. Его рецепт для вывода страны из кризиса: бизнес должен взять инициативу у властей в решении проблем.

   Оег Дерипаска считает, что за последние десять лет самое важное в его жизни — создание «Русала», а для страны — приход к власти новой команды управленцев. До кризиса Дерипаска был чемпионом в России по скупке активов. Поэтому кризис ударил по его империи больнее всего. В такой ситуации Дерипаска решил сам возглавить «Базэл» и UC Rusal. Он работает по 16 часов в сутки и, по словам его знакомых, в неделю посещает два-три своих завода. Его компании реструктурируют долги, а сам бизнесмен уверен, что через четыре года их у его компаний вообще не будет.

   — Для вас лично нынешний кризис — самое сложное испытание или были в вашей карьере более тяжелые времена?

   — Текущий кризис, пожалуй, самое большое испытание, хотя он и не первый в моей карьере — ведь был ещё кризис 1998 года. Сложнее, чем сейчас, было, пожалуй, только в начале моей карьеры в

   90-е годы, во времена экономического развала и политической нестабильности. Но в 1998 году на нас лежала меньшая ответственность, потому что мы сами были меньше, масштаб бизнеса был другой.

   — Вы поэтому решили вернуться на пост гендиректора UC Rusal и «Базэла»?

   — Безусловно. Одно дело — получать регулярные отчёты, совсем другое — непосредственно участвовать в оперативном управлении и ежедневной деятельности. Скорость реакции на происходящее возрастает в разы, а это важное конкурентное преимущество. Сейчас моя основная задача — внедрение качественных изменений в компаниях, чтобы они были ещё более эффективными и стабильными.

   — Что это за изменения?

   — Главное — внедрение производственной системы, цель которой — систематизация и стандартизация всех процессов в бизнесах. Мы начали этим заниматься одними из первых в России, и сегодня, пожалуй, это одно из основных изменений, необходимость которого осознала и вся экономика. Десять лет назад производство повсеместно как строилось? Только один какой-то Василий Петрович на реакторе или корпусе судна мог заварить шов. Только он один понимал, что нужно делать и на глазок мог определить температурный баланс. Производство всё было построено жёстко сверху вниз, единственное исключение составляли яркие личности. На них всё и держалось. Вспомните советские фильмы: самую сложную ситуацию спасает герой из рядовых рабочих, способный на подвиг. Вдобавок у нас в стране была низкая мобильность населения. Она и сейчас низкая, но тогда было ещё хуже. А ведь стандартная операция везде нужна, даже в сфере услуг. Постепенно мы приходим к пониманию этого. Система меняется, появляется оператор, который сам способен принимать решения и брать на себя ответственность. Правда, раньше, во времена экономического роста, особенных стимулов для внедрения такой системы у многих не было. Но сейчас процесс активизируется повсеместно, даже в булочных и парикмахерских.

   — А когда вы намерены полностью внедрить систему — например, на ГАЗе?

   — На то, чтобы система распространилась на всё производство, нужно пять–шесть лет. Это очень трудоёмкий процесс. Производственная система обычно отражает культуру, сложившуюся систему и обычаи делового и социального характера. Русская производственная культура не очень развита. Кроме того, под внедрение системы ещё надо менять поставщиков.

   — Кроме внедрения производственной системы какие ещё самые важные события в жизни страны и в вашей жизни произошли за последние десять лет?

   — В стране, пожалуй, самое главное — к власти пришла новая команда. Это определило вектор развития станы. Для меня же ключевое событие — создание «Русала».

   — Как долго ещё может продлиться кризис?

   — Всего на кризис я отвожу три года, один год уже прошел, осталось ещё два. После этого кризиса произойдёт глобальное изменение мира — начиная с финансовой системы, заканчивая геополитикой. Сильнее будет учитываться региональный аспект. Вряд ли в ближайшие десять лет доллар перестанет быть резервной валютой, но при этом произойдёт снижение доходности операций на рынке капиталов. Все будут жить скромнее. А Китай со своим потенциалом станет ещё более важным игроком. Сами регионы — европейский, китайский, латиноамериканский, американский — станут больше значить для компаний, чем сейчас. По этой причине я больше верю сейчас в глобальные компании с развитой региональной структурой. Из других последствий — стоимость капитала сильно увеличится, затраты на НИОКР будут падать, скорость обновления бизнеса снизится.

   — А цены на сырье будут дальше расти?

   — Я думаю, в среднесрочной перспективе они останутся стабильными — примерно такими, как сейчас.

   — Почему вы считаете, что кризис продлится именно три года?

   — По инерции. Два года сам кризис и год на выход.

   — Как вы считаете, вторая волна кризиса осенью будет?

   — Из-за чего это должно произойти? Из-за отсутствия спроса, избытка предложения, недостатка ликвидности? Не вижу, куда это всё денется. Правда, определяющим здесь является уровень занятости населения. Сейчас численность безработных стабилизируется и примерно два года будет на этом уровне. Это очень большой риск. Ведь это означает, что на образование спрос упадёт, потребление снизится. В итоге на фоне слабого спроса может быть большее предложение, а значит, перепроизводство. В нашей стране пока не делается ставка на развитие инфраструктуры. Правительство выбрало другой путь борьбы с кризисом. Но ведь активизация, к примеру, жилищного и дорожного строительства повлекла бы за собой развитие сразу нескольких отраслей. Но я верю, что в правительстве понимание необходимости развития инфраструктуры есть. Рано или поздно правильное решение будет принято, ведь это единственно возможный путь.

   — А в целом антикризисная политика правительства, с вашей точки зрения, насколько эффективна? Вы как-то сказали, что у страны нет идеи. Может быть, теперь она появилась?

   — К сожалению, её по-прежнему нет. А что касается антикризисной политики государства, то тут надо говорить не о её эффективности, а о том, что инициатива изменений сейчас должна перейти к бизнесу. До сих пор приоритет был у государства, оно было инициатором всех процессов. Сейчас же должна возрасти роль бизнеса, которая пока сильно принижена. И, как мне кажется, руководство страны это понимает. Правда, некоторые чиновники по инерции продолжают бизнес шугать.

   — И вас шугают? Вы историю с Пикалёво имеете в виду? Вы насколько серьёзно к этому отнеслись?

   — В истории с Пикалёво проблема была в том, что в реальности происходящее на совещании и та картинка, которую передавали телеканалы, не совпадали. Её просто так отредактировали. На самом деле всё было по-другому. То, что происходило на совещании, было очень продуктивно, были выработаны решения, позволившие возобновить производство. Теперь мы в состоянии добиться стабильности для всего пикалёвского комплекса, договариваемся о более справедливых ценах. «Базэл» по итогам года, возможно, примет решение о реконструкции части печей, что решит много проблем.

   — А без вмешательства премьера Владимира Путина вы могли договориться?

   — Думаю, да. Просто кто-то в личных интересах хотел ситуацию использовать. Кто — не знаю.

   — Вам не кажется, что вообще был создан опасный прецедент? В других регионах сотрудники других проблемных предприятий сразу решили, что перекрыть дороги — это метод. Но ведь Путин один, его на всех не хватит.

   — Совершенно согласен, прецедент опасный.

   — Ваши знакомые рассказывают, что задолго до кризиса вы предсказывали, что в экономике возникнут именно такие проблемы, и давали им советы, что делать. Было такое?

   — Да, было такое.

   — А что вы им советовали?

   — Ничего не покупать в прошлом году, если ты точно не знаешь, зачем тебе это нужно.

   — Получается, что сами вы этим советом не воспользовались и к кризису не подготовились? Ведь из-за уровня долгов ваших компаний, образовавшихся в результате многочисленных покупок, в конце прошлого года вас многие похоронили.

   — Чем громче хоронили, тем легче нам было договариваться с кредиторами. И вообще, давайте вернёмся к этой теме, когда мы закончим реструктуризацию. Думаю, что очень скоро процесс будет успешно завершён. На бизнес влияет много факторов, а в нашей стране бизнес — это отдельная история. У любого бизнесмена есть своё представление о том, как его компания должна развиваться. При этом можно взять на себя больше риска или меньше. Мы выбрали больше.

   — Весной долг ваших компаний оценивался в $ 20 млрд. С тех пор он сократился?

   — Незначительно. Но после реструктуризации долгов сразу нескольких компаний «Базэла» цифра станет намного ниже, а через четыре-пять лет у «Базэла» его вообще не будет. Мы меняем стратегию, теперь подход у нас будет более долгосрочным. Собираемся привлекать новый капитал при помощи партнёров. Такие партнёры могут существенно улучшить и позицию компаний на рынках, принеся с собой новый продукт. О том, что мы ищем таких партнеров, мы объявили год назад. Одну из таких сделок мы можем объявить до конца года. Какую — пока не скажу.

   — Что было самым сложным в переговорах? Многие банкиры говорят, что им просто некуда было деваться. Заводы находятся в России, получить их невозможно, да и не нужно. Альтернативой было списание долгов.

   — Мы смогли убедить банки в жизнеспособности бизнес-модели UC Rusal, доказали, что наша антикризисная программа эффективна. Это было трудно, потому что уровень знания и понимания компании у разных банков очень отличался. Но теперь у всех банков есть чёткое представление о том, что собой представляет компания, и уверенность в том, что менеджмент полностью контролирует ситуацию в ней. Таких заёмщиков сейчас немного.

   — С русскими банками переговоры о реструктуризации долгов идут?

   — Да, уже идут. Но схема будет немного другой. Ставки сейчас обсуждаем, но они тоже будут рыночными. Срочность будет как у иностранных банков — четыре года с правом продления ещё на три года.

   — Госгарантии для этого не потребуются?

   — Таким заёмщикам, как UC Rusal, они не нужны. Банки верят в компанию, и так, в конце концов, это один из лучших заемщиков.

   — И всё же об инвестициях в Strabag, Magna, сделанных накануне кризиса, не жалеете?

   — Каждая из этих сделок была прагматична, при этом несла в себе пользу для страны. Мы купили долю в Magna, потому что качественные автокомпоненты определяют будущее отечественного автопрома, а он, в свою очередь, — будущее машиностроения. Фактически мы инвестировали в доступ к технологиям. Та же идея была и в покупке доли Strabag. Это сильнейшая компания с точки зрения инженерных решений. К сожалению, финансовые инструменты, которые мы использовали в этих сделках, были, как теперь ясно, неправильно структурированы. Но мы сохранили хорошие, партнёрские отношения и с Magna, и со Strabag. Это нам пригодится.

   — После кризиса и когда вы разберётесь с долгами, такие инвестиции для вас могут вернуться в повестку дня?

   — Кризис серьёзно снизил скорость развития бизнеса. Мы вкладывали в западные компании, потому что в наших собственных шёл слишком быстрый процесс обновления. Теперь всё не так, для нас стал более важен российский рынок. Так что, скорее всего, дальнейшее развитие наших компаний будет идти путем создания различных СП с глобальными игроками.

   — Magna и Сбербанк борются за контрольный пакет акций Opel. «Группу ГАЗ» участники консорциума называют индустриальным партнёром. А покупать долю потом вы будете?

   — Нашей стране вообще полезно научиться приобретать что-то дельное. А Opel — очень дельный актив. ГАЗ — это в первую очередь производитель коммерческой техники. Но у нас есть производственные мощности и очень хорошо подготовленный персонал, который научился адаптировать западные модели под российский рынок. Тот же Siber, кстати, выходил на больший уровень локализации, нежели кто-то из иностранных сборщиков сумел достичь за последние семь лет. А у Opel большие планы на Россию. Мы же можем помочь им в организации сборки их моделей на нашей площадке и предоставить свою дилерскую сеть для их сбыта. О покупке пакета пока речи не идёт.

   — Сложность в том, что GM не хочет отдавать технологии в Россию, поэтому сделка застопорилась. Отношение к русскому бизнесу за границей по-прежнему неоднозначное?

   — К сожалению, да. Но в случае с Opel дело ещё и в суевериях госдепа США.

   — Какие задачи вы сами сейчас ставите перед UC Rusal кроме реструктуризации долга?

   — Стать самой эффективной в мире компанией. Быть первой.

   — Какой из ваших бизнесов сейчас самый проблемный?

   — Строительный — из-за сложившейся конъюнктуры на рынке. Спрос на жильё, коммерческую недвижимость драматически упал, особенно в регионах, а мы в них много работаем. Теперь мы производим внутреннюю реструктуризацию, ужимаем бизнес.

   — В чём причина вашего конфликта с Михаилом Фридманом?

   — У нас нет конфликта с Фридманом. Мы просто ведём переговоры с «Альфа-банком» о реструктуризации долгов.

   — Но вы так давно не можете договориться, тот же ГАЗ не может реструктурировать долг, потому что «Альфа» документы не подписывает.

   — Нам это не мешает. Всё будет, мы договоримся. Я считаю, что «Альфа-банк» занял правильную позицию: «Соревнуйся с сильным — не будешь казаться слабым». Это им помогло решить внутренние проблемы, взбодрить персонал, чтобы он не расслаблялся.

   — А какие условия они выдвигают, на которые вы не можете согласиться?

   — Они хотят хороших условий для себя, а мы — для себя. В детали вдаваться не буду.

   — Вы стали инициатором некоторых изменений в законодательстве. К примеру, с вашей подачи меняется закон о банкротстве. Что вас в старой версии закона не устраивало?

   — Это ошибочное мнение. Мы не инициировали никаких изменений в законе о банкротстве. Ситуация состоит в том, что мы постоянно сталкиваемся с проблемами, а законодательство часто не учитывает некоторые внешние изменения. Например, с банкротством: когда мы анализировали ситуацию в самое тяжёлое время — зимой, поняли, что закон о несостоятельности — это просто дополнительный рычаг для кредиторов, чтобы принудить компании к реструктуризации задолженности на максимально выгодных для них условиях. Ведь очень мало компаний сумели пройти через процедуру банкротства и воспользоваться ею как оздоровлением. Просто закон так написан. А по идее, закон должен учитывать не только права кредитора, но и права должника и компаний, которые сотрудничают с ним, — держатели депозитов в банке, поставщики и проч. И идея проста: если есть желание и возможность должника отдать долг и пройти через процедуру оздоровления, почему он лишён этого права? Об этом мы и говорили. Всё это обсуждалось ещё до наших обращений, и были выданы поручения. Но есть ошибка в восприятии: мы этим законом не планируем и не планировали воспользоваться. Мы серьёзно занимались этим вопросом, у нас была наработана экспертиза, которой мы поделились. Но мы пошли по пути реструктуризации. Мы никаких предложений не давали, мы обозначили проблему, что оздоровления как процедуры не существует. Я даже не знаю, кто в итоге был автором поправок. Просто выглядело, что закон кто-то пытается использовать.

   — А вы поправками-то довольны?

   — Мы их не видели ещё, они пока даже не внесены в Думу. А законопроект выгоден всем субъектам рыночных отношений — финансовое оздоровление должно быть в интересах всех участников. Кто-то когда-то пролоббировал закон в интересах банков — наиболее профессиональных кредиторов, теперь он должен быть пересмотрен с учётом практики, общество должно сделать наиболее разумный выбор.

   — Нет ли у вас других предложений — например, в налоговой сфере?

   — Конечно, если мы хотим развиваться, чтобы после периода стабилизации обозначился выход из кризиса, необходимо стимулировать инвестиции в основной капитал. Для этого вся реинвестированная прибыль должна считаться доналоговой. Раньше такой механизм действовал — назывался инвестиционной льготой, теперь речь идёт о проекте по инвестиционным стимулам. Это нормально, если компании, которые раньше выйдут из кризиса, получат возможность улучшить положение на рынке и часть прибыли направить на развитие, они же заслужили это. Потом через несколько лет этот механизм снова можно будет отменить, но для выхода из кризиса он нужен.

   — Вы сказали, что один из основных рисков для страны сейчас — безработица. Компании «Базэла» делают что-нибудь, чтобы минимизировать её?

   — Мы разрабатываем и реализуем много программ — совместно с региональными властями, службами занятости. Кроме общественных работ мы организуем обучение высвобождающегося персонала. На время обучения мы сохраняем определенную минимальную заплату. Для нас всё это очень важно. Мы хотим сохранить квалифицированный персонал. Человеческий фактор главный для успеха в бизнесе. А у нас в группе очень хороший персонал. Он уже привык работать в рамках отстроенной производственной системы, в состоянии прочитать и осознать технологическое задание. Год назад хедхантеры стояли с табличками у ворот наших предприятий, пытаясь переманить людей. Новые реалии должны ставить новые задачи. К примеру, мы решили на наших предприятиях планировать уровень доходов и производить деление рабочих на постоянных и временных. По всему миру крупные концерны активно привлекают временных рабочих, и это правильно. Обычно это молодые люди, которые ищут себя. Не каждый должен быть бульдозеристом или крановщиком. А планировать доходы рабочих необходимо ещё и потому, что мы решили отойти от уравниловки. Люди с большей компетенцией и опытом, вкладом должны получать больше. Со следующего года начнём внедрять эту систему. Такая задача поставлена перед руководителями компаний и секторов «Базэла».

   — Как кризис отразился на вас лично?

   — Все сокращают издержки, в том числе и я. Да у меня и личного времени не осталось, я всё время на работе. Работаю по 16 часов в сутки.

   «Ведомости» № 167 (2437), 07.09.2009 (в сокращении).