Ооло года назад финансовый кризис больно ударил по России, включая её реальный сектор экономики. Можно ли сейчас подводить итоги, насколько сильно он сказался на деятельности предприятия, — об этом мы беседуем с генеральным директором АЗ «УРАЛ» Виктором КОРМАНОМ:

   — Да, отечественная промышленность серьёзно пострадала за время кризиса, и автомобильный завод «УРАЛ» не является исключением, — подчеркнул Виктор Корман. — По нашим данным российский рынок большегрузных автомобилей сузился на 75 процентов, что почти совпадает с оценкой наших конкурентов — например, КамАЗа, который оценил падение рынка в 77 процентов. Самое печальное состоит в том, что в результате такого резкого падения после двух-трёх лет бурного роста многие машиностроительные активы оказались на грани банкротства. Годы благоприятствования и дешёвые заёмные средства породили иллюзию, что так будет всегда, и многие компании, в том числе и наши партнёры, стали вести необдуманную инвестиционную политику. В результате, после сильнейшего снижения объёмов реализации и девальвации рубля (некоторые займы проводились в иностранной валюте), возникли реальные финансовые сложности у предприятий машиностроительного комплекса. Как вы знаете, первая волна банкротств машиностроительных активов в России уже началась.

   Ввешенность финансовой и инвестиционной политики, проводимой в «Группе ГАЗ» и реализуемой на автомобильном заводе «УРАЛ», позволила нам избежать попадания в число неустойчивых компаний и фактически с мая выйти на безубыточный уровень работы. В сегодняшних условиях это можно оценить как настоящий трудовой подвиг коллектива.

   — 75 процентов — это же фактически снижение объёмов производства и реализации в четыре раза!

   — Хочу подчеркнуть, что эта цифра — средняя по рынку. Падение объёмов реализации автомобильного завода «УРАЛ» в процентном отношении существенно меньше, что является результатом нашей планомерной работы. Зато можно констатировать, что с рынка фактически полностью исчезли дилеры китайских грузовиков, да и дилеры европейских производителей продают сегодня в России единицы техники. В кризис потребитель вновь повернулся лицом к отечественной технике — как обладающей достаточно низкой стоимостью при вполне стабильном, предсказуемом качестве.

   Омечу, что в целом спрос на нашу технику не стал меньше. А вот возможностей приобретать наши грузовые автомобили у потребителей поубавилось. Общеизвестно, что банки и лизинговые компании резко ужесточили требования к заёмщикам, они порой стали невыполнимыми. Вкупе с ростом процентных ставок это привело к тому, что доля лизинговых схем в совокупном объёме продаж упала с 40 до 4 процентов.

   Уитывая реалии и то, что за последние годы потребители успели оценить преимущества лизинга, мы запустили ряд собственных лизинговых программ совместно с нашими партнёрами — компаниями «Транслизинг», «РЕСО-Лизинг», банком «ВТБ 24». Рассчитываем на их эффективность.

   М действительно работаем сегодня так, как будто бы кризис завершился, а начался период, сопровождающийся крайне низким, минимальным спросом.

   — Много говорится о помощи государства отечественному автопрому. АЗ «УРАЛ» ощутил эффект от неё?

   — Следует отметить, что за год, прожитый в условиях кризиса, мы отметили небывалое внимание со стороны государственных органов власти к проблемам промышленников. Некоторые решения принимались практически молниеносно. На всех уровнях власти судьбе предприятий отечественной автомобильной промышленности уделяется огромное внимание. Но, с другой стороны, не буду кривить душой: государственная программа поддержки автопрома на текущий момент не реализована в полном объёме, пока она не принесла ожидаемого эффекта. Хотя наши надежды на поддержку государства, прежде всего, связаны с восстановлением и стимулированием спроса. На осуществление текущей деятельности помощь нам не требуется.

   Ели честно, в тот период, когда кризис только-только дал о себе знать, мы сразу для себя решили, что полагаться следует только на собственные силы. Мы не стали жить иллюзиями, что кризис закончится сам собой, а готовились к разным сценариям развития событий, включая самые пессимистичные. И поступили правильно, разработав собственную программу эффективных антикризисных мер.

   — Собственная антикризисная программа стала результативной?

   — Без её реализации не могло быть и речи об обеспечении безубыточности нашего бизнеса. Скажу больше: если бы мы за первое полугодие 2009 года не сэкономили более 1,2 млрд. рублей, то сегодня автомобильный завод «УРАЛ» с высокой долей вероятности находился бы на какой-то из стадий банкротства, имел бы задержки по заработной плате или поставил бы под удар энергетическую обеспеченность центральной части Миасса. Но нам — благодаря слаженной работе автозаводской команды, от рабочего до генерального директора, — удалось избежать категоричных негативных последствий.

   — Какой пункт антикризисной программы стал наиболее важным?

   — Безусловно, это снижение себестоимости на 20 процентов. Я уже говорил ранее, что на сегодняшний момент потребитель отдаёт предпочтение автотехнике с более низкой стоимостью. Поэтому мы начали бороться с издержками по всем направлениям. Методика «бережливого производства», освоенная нами за последние пять лет, предоставила нам отличные инструменты. Но сегодня изменился акцент для их внедрения. Если раньше освоение методик было направлено на улучшения, то сегодня — это вопрос выживания.

   Мгу констатировать, что за первое полугодие 2009 года автозаводу удалось снизить постоянные расходы на 36 процентов, в том числе коммерческие — на 48,6 процента, управленческие — на 46,3 процента. Это позволило снизить себестоимость базового грузовика на 12 процентов. Рассчитываем, что это принесёт эффект нашей компании даже в кризис.

   — Сокращённый режим работы неоднократно становился объектом критики. Планирует ли предприятие возвращаться к привычной пятидневке?

   — Давайте расставим точки над «i». Переход на «трёхдневку» с января этого года был мерой вынужденной, поскольку она позволила без длительной остановки предприятия, постепенно снижать складские остатки. Мы сразу отказались от работы на склад как от неперспективной. Такая политика «вымывает» оборотные средства и делает удар по компании впоследствии ещё более болезненным. Приведу пример. По нашим данным, на складах одного из производителей грузовиков из стран СНГ скопилось восемь тысяч нереализованных грузовиков.

   Пи сегодняшней ситуации на рынке автомобильному заводу «УРАЛ» этого количества хватило бы для того, чтобы год, а то и больше, не работать вовсе. Поэтому мы, при всей скудности выбора — остановка или сокращённый режим работы, выбрали меньшее из зол.

   Кк только появилась возможность, мы перешли на четырёхдневный режим работы, а сейчас изучаем возможность возвращения к пятидневке в четвёртом квартале этого года.

   — Какие мероприятия по сохранению персонала были реализованы на предприятии?

   — Уже на первой стадии кризиса мы остановили приём на работу. Следующим шагом было снижение уровня дохода руководителей на 20 процентов. Мы предприняли все возможные меры для того, чтобы обеспечить выплату заработной платы работникам завода без задержек даже на один день. Мы не допустили задолженности по налоговым платежам.

   Нстоящим успехом для компании стало участие в федеральной программе снижения напряжённости на рынке труда. Автомобильный завод «УРАЛ» в числе первых среди промышленных предприятий Челябинской области добился права на проведение общественных работ и опережающего обучения. Мы прекрасно понимали, что Миасс — это город с ограниченными возможностями для подработки. Поэтому организация общественных работ при «трёхдневке» и «четырёхдневке» стала для автозаводцев неплохим подспорьем. Сам факт, что в первом полугодии в общественных работах приняло участие более 4,5 тысячи человек, говорит об этом.

   — В условиях кризиса многие компании прежде всего решили «резать» социальные расходы…

   — Это — самый простой, но, в то же время, и самый неправильный путь. В кризисной стадии мы тщательно проанализировали социальную политику автозавода. И пришли к выводу, что все ключевые пункты коллективного договора необходимо сохранить. Да, от каких-то программ, не самых принципиальных, мы на время отказались. Но надо отдавать себе отчёт и в том, что коллективный договор автомобильного завода «УРАЛ» был, да и остаётся, одним из самых насыщенных среди предприятий машиностроительного комплекса. Мы сохранили и социальные объекты, включая детский загородный лагерь — несмотря на его очевиднейшую нерентабельность.

   — Много разговоров ходит о сжатии периметра предприятия…

   — Реструктуризация предприятия направлена на чёткую выстроенность четырёх компетенций, которые сегодня выделены в основные производства. Это позволяет сегодня нам без потерь по мощностям провести оптимизацию площадей, сформировав производственные ячейки по методике «бережливого производства». Высвобожденные корпуса мы планируем реализовать или законсервировать, снизив налоговую нагрузку на предприятие. Впоследствии на базе ряда законсервированных корпусов планируется организация производства нового продукта.

   — О новом продукте. Удаётся в эпоху кризиса, когда многие компании «заморозили» свои инвестиционные проекты до лучших времен, принимать решения, направленные на развитие модельного ряда выпускаемой техники?

   — Инвестиционная программа автомобильного завода «УРАЛ» не «заморожена». Мы критично подошли к её рассмотрению, ряд проектов, которые нельзя отнести к числу приоритетных, отложили в сторону. Основной задачей в первом полугодии стала разработка автомобиля со сниженной стоимостью — как ключевой в сложившихся рыночных условиях.

   Коме того, в этом году мы вывели на рынок полноприводный грузовик с новым обликом, который добавляет к традиционным внедорожным свойствам «УРАЛА», не вызывающим сомнений, ещё и комфортабельность.

   Хчу подчеркнуть, что у завода достаточно проектов на перспективу. К сожалению, о многих из них пока мы не можем говорить публично — конкуренты не дремлют. Однако одно мы уяснили чётко: из кризиса автомобильный завод «УРАЛ» должен выйти с принципиально новой продуктовой линейкой.

   — Завод в нынешнем году впервые провёл корпоративные каникулы. Такой шаг оправдал себя?

   — Считаю, что проведение корпоративных каникул оправдало себя со всех точек зрения. Во-первых, мы были далеко не единственным автозаводом в России, сделавшим такой шаг, а уж в мировом автомобилестроении корпоративный отпуск давно уже стал нормой. Мы несколько лет подходили к решению этого вопроса, и кризис, если можно так выразиться, помог нам решиться на конкретные действия. Во-вторых, мы предоставили автозаводцам возможность отдохнуть в летнее время, чего не могли позволить в годы бума, когда нам приходилось равномерно распределять отпуска в течение всего года. Все спорные вопросы, возникшие при организации корпоративного отпуска, мы урегулировали в рабочем порядке.

   — Виктор Христофорович, очевидно, что реализация антикризисной программы не может проходить безболезненно. Наверняка у вас есть и оппоненты…

   — Оппоненты есть, и время от времени они запускают критические стрелы. Мы ничего не имеем против конструктивной критики, она часто даже помогает нам. К сожалению, зачастую приходится сталкиваться с огульными высказываниями, не подкреплёнными ничем, кроме эмоций. Не удивлюсь, что подобных выпадов в отношении предприятия в ближайшее время станет больше: в Миассе приближается избирательная кампания, а в такие периоды всегда находятся те, кто зарабатывает политические очки, гиперболизируя проблемы автозавода. Поэтому я всегда прошу работников и ветеранов автозавода вдумчиво относиться к подобным заявлениям. Зачастую они не таят в себе ничего, кроме информационного мусора и чьих-то политических амбиций.

   — Спасибо за беседу.