Пнятие «новая производственная система» на автомобильном заводе «УРАЛ» прочно вошло в обиход. Дирекция по развитию производственной системы существует на предприятии уже пятый год, теперь в её состав влился центр менеджмента качества. Как работает дирекция в условиях кризиса, какие перспективные задачи перед собой ставит — об этом мы побеседовали с директором по развитию производственной системы АЗ «УРАЛ» Николаем КРАЙНОВЫМ.

   — Николай Иванович, не секрет, что в настоящий момент на автомобильном заводе «УРАЛ» реализуется антикризисная программа. Какова степень участия дирекции в этом процессе?

   — Работой по реализации антикризисной программы занимаются все топ-менеджеры завода под руководством генерального директора Виктора Кормана. Реализуется направление с применением принципов производственной системы «Тойота»: шесть проектов по сквозной тянущей системе, а также набор проектов, которые ведут специалисты дирекции по другим направлениям: качество, автономное обслуживание, работа в офисах, 5S, деятельность по закреплению достигнутых результатов стандартизированной работы.

   — Какой вы видите роль дирекции в реализации антикризисных мероприятий?

   — Производственная система — это способ реализации. Для того чтобы реализовать антикизисные мероприятия, необходимы конкретные действия. Производственная система даёт чёткое представление, за счёт чего можно уменьшить затраты и оптимизировать процессы: внедрение сквозной тянущей системы, потока единичных изделий, внедрение «карточной» системы «Канбан» и прочее. В рамках проектов по реструктуризации завода проводится работа, которая касается сжатия и оптимизации отдельных участков с использованием методик производственной системы, а именно создания потока единичных изделий, внедрения О-образных ячеек, обеспечения входа и выхода в одном месте, исключения лишних движений персонала, вывода невостребованного оборудования. Это — конкретные физические действия на производственной площадке, которые позволяют реализовать выработанные управленческие решения на основании глубокого анализа

   — А на конкретном примере…

   — Например, для того чтобы оптимизировать транспортные затраты в соответствии с величиной уменьшения объёмов производства, необходимо выполнить следующие мероприятия: внедрить автопоезда из нескольких тележек, кольцевые маршруты движения транспорта, когда одна машина заезжает на несколько складов, а не каждый из них имеет собственное транспортное средство, уменьшить объёмы используемой тары, внедрить спецтару и так далее.

    — В 2009 году в состав дирекции вошёл центр менеджмента качества. В чём рациональное зерно объединения подразделений под одной крышей?

   — На самом деле, между ними много общего. В новом стандарте ИСО/ТУ 16949 для предприятий автомобильной промышленности, который завод сейчас внедряет, есть прямые ссылки на производственную систему в части организации рабочих мест, культуры производства, обеспечения процессного подхода в организации производства, в способах решения проблем и так далее. Четырнадцать принципов Деминга используются в обеих системах: в ТПС и в СМК, так как у них общие корни.

   М убедились в этом на практике. Дирекция по развитию производственной системы и ЦМКС работают на «гембе» с одними и теми же работниками: наладчиками, технологами, мастерами. Поэтому, считаю, генеральный директор принял правильное решение об объединении этих функций. Мы — пока единственный завод в «Группе ГАЗ», который пошёл по этому пути. Этот шаг, как передовой, серьёзный и своевременный, был недавно отмечен при проведении наблюдательного аудита по системе менеджмента качества.

   Вближайшее время мы планируем обучить по курсу «Внутренние аудиты СМК» специалистов дирекции по развитию производственной системы — с тем, чтобы в будущем они могли проводить аудиты подразделений.

   — По результатам проведённого в апреле наблюдательного аудита автомобильный завод «УРАЛ» получит сертификат соответствия требованиям стандарта ИСО 9001 по версии 2008 года. В чём заключается его принципиальное отличие от предыдущей версии?

   — Принципиальных отличий нет, но есть особенности. Некоторые процессы — такие, как управление продажами и дилерской сетью, производство энергоносителей, — у предприятия выведены на аутсорсинг. Новая версия стандарта требует, чтобы мы управляли этими процессами как закупками услуг. Предприятие должно проводить тендерные комиссии для выбора поставщиков услуг, анализировать, насколько оптимально наши подрядчики выполняют те функции, которые мы им передали. Мы с такой постановкой вопроса согласны и активно работаем в этом направлении.

   — Дирекции по развитию производственной системы исполнилось четыре года. Какое достижение подразделения вы бы назвали главным за этот период?

   — Главное достижение службы — это то, что мы наконец-то продвинулись в вопросе вовлечения персонала в деятельность по внедрению производственной системы. Сегодня управляющие производствами сами, независимо от наших требований, начинают эти работы и обращаются к нам лишь за методологической поддержкой. Это наше общезаводское достижение, и оно очень радует.

   — Какие ключевые задачи стоят перед подразделением в 2009 году?

   — Генеральным директором утверждена стратегия развития производственной системы на 2009 год. По аналогии с системой менеджмента качества, мы должны встроить нашу работу в текущую деятельность предприятия, предоставив управляющим и другим руководителям инструменты и методологию их использования. Сегодня можно констатировать, что мы начали понимать, какие методики надо применять в конкретных случаях. Наша задача — научиться делать это на самом высоком уровне.

   Дугая немаловажная задача — это, повторюсь, обеспечение работы в новых условиях, когда требуются серьёзное уменьшение потерь, активизация работ по улучшению качества продукции.

   — Как вы оцениваете состояние дел с обучением персонала принципам и инструментам новой производственной системы?

   — Можно говорить о том, что система обучения принципам новой производственной системы на автомобильном заводе «УРАЛ» налажена. Но есть большое желание развивать её дальше. Известно, что мы постоянно разрабатываем стандарты работы, уточняем и оптимизируем их. Дальнейшая задача — это использование этих понятных, доступных и оптимальных стандартов, наработанных в результате практической деятельности, при обучении персонала

   — На заре внедрения новой производственной системы на АЗ «УРАЛ» к этой работе активно привлекались иностранные консультанты. Сегодня необходимость в них отпала?

   — На тот момент привлечение консультантов было обоснованно. Они нам существенно помогли, дали методики, которых не было больше ни у кого среди предприятий «Группы ГАЗ». Но в дальнейшем мы убедились, что они дали нам всё, что могли дать, и впоследствии уже развивались параллельно с нами, на практике. Поэтому пришло понимание, что далее мы можем двигаться и без их поддержки. Основной костяк тех специалистов, кто участвовал в пилотных проектах, сегодня на предприятии сохранён, имеются и работают все методики, которые сегодня утверждены в форме МИКов.

   — В завершение беседы хотелось бы узнать ваше мнение о мировом финансовом кризисе: как он на нас повлияет и как предприятию и его сотрудникам необходимо действовать в этих условиях.

   — В отношении сегодняшней экономической ситуации я солидарен с теми, кто говорит, что кризис закончился. Те условия, которые сформировались сейчас — это ни что иное, как нормальная рабочая обстановка, новая экономическая реальность. И не надо чрезмерно страдать по этому поводу, ссылаясь на внешние обстоятельства. Надо к этим новым условиям привыкнуть, научиться в них работать, без оглядки на будущее, когда там курс доллара к рублю упадёт или сложатся какие-то принципиально иные условия. Наоборот: в ожидании более благоприятной конъюнктуры предприятию необходимо осуществить максимальное количество наработок, чтобы, в случае улучшения ситуации на рынке, резко рвануть вперёд.

   — Спасибо за беседу.