Нчало в № 9.

   Фрмируем программу снижения затрат

   Седующим шагом на пути к снижению затрат должна стать разработка программы мероприятий, которые позволят добиться такого снижения. Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов.

   1. Сбор данных о структуре издержек предприятия

   Н этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании. Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отдел бюджетного контроля и другие. Причём желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учёта, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде. Оптимальный вариант — использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

   2. Анализ полученных данных об издержках

   Н этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости). Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек. Под управляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырьё, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла.

   3. Определение перспективных направлений снижения затрат

   Прспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые.

   Нобходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

   Тк, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии «В» было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тысяч рублей), её темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 года опережают темпы роста производительности труда. Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объёмами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по ФОТ в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тысяч рублей в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тысячи рублей в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тысяч рублей в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тысяч рублей в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тысяч рублей в месяц).

   Весте с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учёта реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40 процентов от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причём наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчинённым работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на неё начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном на 40 процентов от оклада/тарифной ставки размере).

   Иходя из анализа приведённых выше данных, были предложены следующие направления снижения издержек. В соответствии с проведёнными расчётами сокращение на 50 процентов затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн. рублей. Однако для сохранения (а по некоторым должностям — роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ. Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путём рациональной организации труда — оптимальной расстановки кадров с учётом поступающей нагрузки.

   4. Выработка мероприятий по сокращению затрат

   Псле того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.

   Тк, в ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определённое время (до двух часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.

   Коме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто — невозвратные отходы. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.

   Вчастности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на один раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трёх фабрик порядка 250 тысяч рублей в год. А снижение уровня производственного брака на 50 процентов даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.

   Тким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счёт следующих мероприятий:

   ь уменьшение количества переналадок производственного оборудования;

   ь своевременная зачистка производственных линий;

   ь соблюдение очерёдности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса;

   ь исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).

   Педлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трём группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь. Пример беззатратного мероприятия — сокра-

   щение поступления бракованных изделий путём усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высоко- и малозатратным компания устанавливает самостоятельно. Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещённости.

   Мроприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10 процентов — такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

   5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов

   Н заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value — чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.

   Вдальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий.

   Пидаём силу документа,

   обязательного

   для исполнения

   Пограмму снижения затрат следует оформить как внутренний нормативно-распорядительный документ — это подчеркнет её важность для предприятия и придаст ей статус акта, обязательного для исполнения.

   Сруктура такого документа должна включать следующие разделы:

   ь перечень мероприятий по снижению затрат: краткая суть (наименование) мероприятия, срок его реализации, размер затрат на реализацию, экономический эффект от мероприятия;

   ь пояснительная записка к перечню мероприятий: данные анализа деятельности предприятия, краткое обоснование выбора того или иного мероприятия, модель расчёта экономической эффективности мероприятия;

   ь план действий должностных лиц по реализации каждого мероприятия (если таковое не является совсем уж элементарным): детальные задачи, сроки, ответственные за мероприятие в целом и за выполнение отдельных задач в рамках его, ресурсы, необходимые для выполнения — персонал, оборудование и другие.

   Оеспечивает успех

   реализации

   Кждое мероприятие, включённое в программу снижения издержек, будет носить уникальный характер в том смысле, что оно разработано с учётом условий конкретного предприятия. Соответственно будет уникален и процесс реализации такой программы. Поэтому предложить универсальные рецепты успеха практически невозможно. Тем не менее, существуют факторы, во многом определяющие результативность программы, которые нужно учитывать. Назовём эти «слагаемые успеха».

   1. Качественное планирование проекта сокращения издержек, включая обязательную оценку экономической эффективности мероприятий по снижению затрат.

   Оень важно заранее оценить экономический эффект от мероприятий и всесторонне проанализировать полученные данные. Особое внимание следует уделить высокозатратным мероприятиям. В противном случае есть риск потратить определённые ресурсы, не получив желаемого результата.

   2. Принципиальность во внедрении изменений со стороны высшего руководства.

   Попасть, как известно, нельзя перепрыгнуть на 99 процентов. Если уж изменения начались, то крайне важно довести их до конца. Половинчатые решения будут только во вред предприятию.

   3. Объяснение необходимости сокращения затрат, преимуществ предпринимаемых шагов персоналу, получение поддержки ключевых сотрудников.

   Скращение затрат — мера непопулярная, потому и следует донести до персонала, что «все плывут в одной лодке». Ведь зачастую цена вопроса — существование самого предприятия. Работают же не станки и агрегаты — работают люди, и от их мотивации существенно зависят результаты деятельности.

   4. Надёжность источников финансирования мероприятий, реализация которых требует инвестиций.

   Зесь, пожалуй, можно особо не комментировать — в период текущего финансового кризиса все понимают, во что может вылиться взаимодействие с ненадёжными финансовыми источниками. С другой стороны, кризис, мягко говоря, не самое лучшее время для масштабной реконструкции производства. Поэтому, скорее всего, преимущественно будут реализовываться малозатратные мероприятия по сокращению издержек.

   Упешная реализация программы снижения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволят компании выжить в условиях кризиса и получить конкурентные преимущества в более стабильной обстановке.