Кк эффективно проводить мероприятия по кайдзен, какими качествами должны обладать лидеры команд по непрерывному совершенствованию?

   Смоуверенность. Новое руководство. Очень плохие продажи по кварталу. Это может положить конец стабильным улучшениям и прибылям успешной программы непрерывного совершенствования. И наоборот, новая команда менеджеров или финансовый кризис могут послужить стартовой площадкой для такой программы или дать ей новую жизнь. Нет ничего лучше кризиса, чтобы заставить каждого понять и прочувствовать необходимость перемен, захотеть попробовать что-нибудь новое.

   Эфективный отдел, занимающийся непрерывным совершенствованием, или «отдел продвижения кайдзен» («кайдзен» можно приблизительно перевести с японского как «непрерывное совершенствование») состоит из команды сотрудников, на сто процентов посвятивших себя совершенствованию операций. Работа начинается с комплексного плана действий, который соотносит принципы Лин и мероприятия по совершенствованию процессов с общими целями бизнеса. Статистический анализ и инструменты Лин должны применяться к нужным возможностям развития, необходимо тщательно отслеживать влияние программы непрерывного совершенствования на производство и прибыли.

   Пложения этого документа применимы как в компаниях, только начинающих свои Лин-преобразования, так и в компаниях, уже многого достигших. Здесь рассматривается десять лучших практик организации и проведения программы непрерывного совершенствования. Основанный на опыте сотен компаний из производственных отраслей и сферы услуг, этот документ предлагает набор правил, обеспечивающих достижение стабильных результатов, на которые не повлияет смена руководства или спад рынка.

   1. Роль администрации и выравнивание бизнеса

   Вконце 1980-х–середине 1990-х годов Лин-подход к ликвидации потерь и усовершенствованию процесса был практически полностью ограничен производственной сферой. Мероприятия по совершенствованию процесса, также известные как мероприятия кайдзен и занимающие одну неделю, — это было то, чем занимались операторы на заводе, чтобы повысить производительность или качество.

   Рзультаты были предсказуемыми. Слишком часто значительные улучшения в заводском цехе — сокращение запасов, площади цеха или времени цикла на два порядка — не приводили к соответствующим улучшениям работы всего предприятия. Причины: первая — не рассматривался весь поток создания ценности целиком; вторая — отсутствовал комплексный план по работе с этими потоками создания ценности, который связал бы их с целями бизнеса.

   Поизводственные компании и другие организации, успешно проводяшие Лин-преобразования и год за годом достигающие стабильных результатов, следуют определённой бизнес-политике. Также известное как Хосин Канри или Хосин-планирование, развертывание политики соотносит с Лин-стратегией и целями бизнеса бюджеты, ресурсы и факторы, влияющие на показатели. Это помогает обеспечить устойчивость долгосрочных стратегических планов в условиях кризиса и неудовлетворительных финансовых результатов.

   2. Лидер программы непрерывного совершенствования — кто он?

   Нт ничего лучше кризиса, чтобы заставить каждого понять и прочувствовать необходимость перемен, захотеть попробовать что-нибудь новое...

   Чобы не нарушить связь со стратегическими планами, лидер программы непрерывного совершенствования выступает в качестве модератора на встречах представителей руководства, где рассматриваются текущие действия и развитие, обсуждается, насколько будущие проекты соответствуют общему плану совершенствования. Этот человек должен обучать сотрудников и направлять их усилия в нужное русло, разрабатывать приёмы совершенствования процесса на данном конкретном предприятии, планировать мероприятия кайдзен и наблюдать за их итогами, продвигать программу и обеспечивать обмен информацией. Он выполняет роль эксперта по совершенствованию процесса и роль внутреннего консультанта. К тому же руководитель непрерывного совершенствования отвечает за подбор и развитие членов команды непрерывного совершенствования. В идеале он должен отчитываться непосредственно перед начальником площадки, президентом подразделения или перед исполнительным директором, поскольку действия команды затрагивают разные отделы.

   Пмимо этих ключевых обязанностей эффективные руководители непрерывного совершенствования обладают некоторыми уникальными личностными качествами. Во-первых, они «активисты», с энтузиазмом встречающие перемены. Чтобы собрать команды и побуждать их двигаться дальше неделя за неделей, месяц за месяцем, необходимо очень много энергии. Такие руководители умеют профессионально собирать информацию и с почти чрезмерной настойчивостью отслеживают итоги и дополнительные мероприятия по проектам, чтобы убедиться, что всё доведено до конца.

   Лчшие руководители непрерывного совершенствования обладают способностью преодолевать культурные препятствия и достаточно терпеливы, чтобы не переоценить способности предприятия к переменам. Независимо от того, назначены они на эту должность с другого поста в организации или наняты «со стороны», эти руководители способны разговаривать и работать со всеми, от привлечённых на почасовой основе рабочих и представителей поставщиков до руководителей предприятия и финансовых директоров. Владея языком бизнеса, они могут объяснить разницу между традиционными показателями управленческого учёта и финансовыми показателями по концепции Лин, лучше отражающими бизнес-реалии.

   3. Активный отдел непрерывного совершенствования

   Иучая компании, которые занимаются непрерывным совершенствованием, мы обнаружили зависимость между размером отдела непрерывного совершенствования и общим количеством сотрудников на предприятии. После того, как компания нанимает руководителя непрерывного совершенствования, успешные Лин-трансформации часто начинаются при соотношении примерно один активно занимающийся непрерывным совершенствованием человек на 200 сотрудников. Через несколько лет стабильного прогресса это соотношение имеет тенденцию уменьшаться. Точное количество может варьироваться в зависимости от количества внешних консультантов, что обычно зависит от того, насколько быстро руководители компании хотят двигаться вперёд и как быстро им нужно получить результаты.

   Струдники, занимающиеся непрерывным совершенствованием, работают во всех сферах бизнеса: от производства, закупок и учёта до продаж и регистрации заказов. Они обеспечивают обмен информацией о результатах и полученном опыте, выявляют лучшие практики и делятся ими друг с другом, обсуждают с другими сотрудниками будущие проекты, распространяют новый образ мысли и в целом закладывают основу культурного преобразования.

   Пмимо этого команда непрерывного совершенствования отвечает за отслеживание рентабельности своей работы и докладывает эти цифры высшему руководству. Вложения в эту программу включают зарплату сотрудников, время персонала и гонорары внешних консультантов. Помимо немедленного сокращения затрат подсчитать все финансовые выгоды от сокращения времени цикла и площади цеха непросто, но не невозможно. Например, сокращение объёма запасов приведёт к сокращению устаревания продукта, а также к уменьшению потребности в складе, необходимости подсчитывать цикл; сократятся и другие управленческие затраты, в том числе требования к оборотному капиталу.

   Рзмер и активность отдела

   непрерывного совершенствования

   Ощее Количество Количество

   количество членов проектов

   сотрудников команды в месяц

   предприятия непрерывного

    совершенст-

    вования

   180 3 2

   500 8 10

   2 600 17 6-22

   6 000 6 75

   12 000 30 21

   Эа таблица составлена на основании данных реальных производственных компаний на разных стадиях Лин-преобразований и показывает количество людей, занимающихся непрерывным совершенствованием, и количество мероприятий кайдзен, которые они проводят каждый месяц.

   Оычно, когда со временем затраты всё больше сокращаются, операции всё больше совершенствуются, руководство оценивает рентабельность Лин-мероприятий, и количество сотрудников и частота проведения кайдзен-проектов возрастают.

   Мйк НУНАН, старший консультант по менеджменту и тренер, TBM LeanSigma® Institute.

   Кмментарий от строителей:

   Она из самых больших трудностей, с которыми мы сталкиваемся в качестве руководителей непрерывного совершенствования, это стимулирование изменений/совершенствований. Я постоянно напоминаю себе, что я инициирую перемены, я отвечаю за то, чтобы заставить людей по-новому посмотреть на процессы и предпринять действия, используя инструменты Лин.

   Лн-преобразования будут успешными только тогда, когда мы будем обучать наших сотрудников инициировать перемены и дадим им соответствующие полномочия. В компании Link-Belt у нас такой девиз: «кайдзен каждый день». Мы работаем, чтобы каждый чувствовал себя в силах инициировать перемены.

   Ячасто цитирую президента Джона Ф. Кеннеди: «Гораздо проще починить крышу, когда светит солнце».

   Рководство оказало огромное влияние на успех наших мероприятий. Оно прониклось идеей повышения безопасности и качества, снижения себестоимости и совершенствования поставок во всей организации — а не только на производстве — используя Лин-процессы. На каждом мероприятии кайдзен руководство поддерживает членов команды.

   Омен информацией был очень важен, это гарантировало, что сотрудники всех уровней знают о Лин-преобразованиях во всей организации. На веб-страничке во внутренней сети есть вся необходимая информация, что держит сотрудников в курсе событий в мире Лин. Выпускается ежеквартальная газета, которая обращает особое внимание на Лин-мероприятия внутри организации и содержит статьи обо всех областях. Этот бюллетень составлен таким образом, чтобы познакомить всех сотрудников с основами, терминами, деловыми играми и историями успеха.

   Оень радостно наблюдать за процессом Лин-преобразований, когда им занимаются с энтузиазмом и воодушевлением.

   Пказатель моего воздействия — окружающие меня люди: сотрудники, которые применяют инструменты Лин для совершенствования процесса почти или совсем без помощи отдела Лин, мыслят категорией «Лин каждый день» и действуют соответственно. Я вижу, как люди собираются вместе, чтобы усовершенствовать свои рабочие места, используя эти инструменты почти каждый день. Конечно же, я говорю об изменении культуры; именно этим в конечном итоге и измеряется мой успех.

   Сотт ВЭННЭРСДЭЛЛ, менеджер Лин-систем. Компания Link-belt Construction Equipment, www.linkbelt.com, Лексингтон, штат Кентукки.