Четыре года назад Миасский электротехнический завод, до этого почти десяток лет находящийся в состоянии перманентного кризиса, обрел новых собственников. Пройдя процедуру банкротства, предприятие избавилось от долгов и начало свою деятельность с чистого листа. Теперь ОАО «Миассэлектроаппарат» исправно платит текущие налоги и зарплату работникам предприятия. Три года ушло на то, чтобы обеспечить безубыточный уровень производства, и в 2004 году разработан и принят важнейший для завода документ — «Стратегия развития предприятия», в котором сформулированы и утверждены стратегические цели предприятия. Создана новая структура — Центр стратегического планирования, который возглавил Сергей Григорьевич Колодкин.

   Сгодня он отвечает на вопросы корреспондента «Миасского рабочего».

   — В чем заключаются стратегические цели предприятия?

   — На 2004 год — это увеличение объема производства на 40% в сравнении с предыдущим годом, снижение себестоимости товарной продукции на 15%, увеличение средней зарплаты работникам предприятия на 1 тыс. рублей. Стоит задача освоения новых изделий.

   Сбственно, цель одна: сделать нашу продукцию (а это электродвигатели малой мощности для бытовой техники) конкурентоспособной. Она должна по качеству соответствовать международным стандартам и вписываться в рыночные цены.

   — Видимо, определенные шаги по реализации этой программы уже сделаны?

   — В августе начнется сборка нового вида продукции — электродвигателей для отопителей салона нового поколения автомобилей «ВАЗ».

   Чо касается бытовой техники, то ситуация следующая: на российский рынок хлынул поток товаров импортного производства, и многие российские заводы просто не выдержали конкуренции. Но появились совместные предприятия, которые в целях снижения себестоимости конечной продукции ориентируются на использование не только импортных комплектующих, но и отечественных. При этом отбираются стабильно работающие предприятия с действующей сертифицированной системой качества. Система менеджмента качества ОАО «Миассэлектроаппарат» сертифицирована в январе 2004 года по системе ИСО-9001-2000 г. Собственно, это пропуск на мировой рынок.

   Сйчас мы ведем большую работу с зарубежными производителями бытовой техники, работающими на территории России, по замещению электроприводов стиральных машин импортного производства на наши.

   — Работники завода так натерпелись за годы развала предприятия, что, мне кажется, уже ни во что не верят…

   — Да, обстановка не самая благоприятная. Но мы активно разъясняем цели нашей стратегии, определяем конкретные задачи. Ежемесячно проходят совещания по выполнению стратегического плана и подготовке новой техники. Я уже говорил о создании новой структуры — Центра стратегического планирования. Он образовался на базе существовавшего ранее отдела качества и стал методологическим центром и контролирующим органом по реализации стратегии предприятия. Ежемесячно собирается актив предприятия, и на этом совещании первый заместитель генерального директора докладывает представителям трудового коллектива о ходе выполнения задач, стоящих перед заводом. Информация до каждого члена коллектива доводится с помощью радио. Продолжает работать профсоюзный комитет.

   Ообое внимание уделяется обучению сотрудников в соответствии с предъявляемыми системой качества требованиями. Его прошли уже более ста человек. Ведутся занятия и для руководства предприятия. Посещаем семинары, которые проводятся в городе.

   Безусловно, на настроении людей сказываются те метаморфозы, которые происходили на «Миассэлектро» в предыдущие годы, но если вести правильную политику, четко определять цели и задачи, то успех обеспечен. Кстати, уже есть немало положительных моментов, в том числе по качеству продукции. Например, снизилось количество рекламаций, сократились внутризаводские потери и общие убытки. Еще один показатель — текучесть кадров — свидетельствует о том, что работа на нашем заводе стала для людей более привлекательной.

   Весены изменения в структуру предприятия. Кроме организации центра стратегического планирования, создан отдел новой техники. Многое делается по созданию товаропроводящей сети. Разработано и действует положение о мотивации сотрудников за снижение издержек производства, за поиск новых потребителей и увеличение продаж серийной продукции.

   Рководство предприятия работает над внедрением системного подхода, когда работа ведется в комплексе: проблема — определение причин проблемы — принятие управленческого решения по устранению этих причин.

   — Как складываются отношения с другими предприятиями города?

   — Мы работаем практически со всеми. Но наиболее тесное сотрудничество — с ЗАО «Кедр». Это предприятие помогло нам тем, что передало «Миассэлектроаппарату» изготовление новых видов продукции — шаровых опор и втягивающих реле. Кроме того, «Кедр» разместил здесь часть своих заказов. Нам переданы определенные технологические операции. Из «Кедра» на «Миассэлектроаппарат» также переведены некоторые специалисты.

   — Существуют ли какие-то репрессивные меры в отношении тех, кто допускает брак?

   — Система менеджмента качества как раз и предусматривает исключение подобных случаев. Любой брак — это недоделки в работе системы управления качеством. Исключительный случай, если кто-то специально сделал брак. Надо найти причину изготовления детали с браком (станок не отремонтирован, мерительный инструмент не тот, нарушена ритмичность) и устранить ее. А наказывать нужно не за брак, а за то, что передал его на сборку. То есть от традиционно русского «Кто виноват?» и «Что делать?» переходим к другой трактовке: «Что виновато?» и «Кто будет делать?»

   — И последний вопрос: вы уверены, что стратегия развития предприятия позволит ОАО «Миассэлектроаппарат» стать достойным участником рыночных отношений?

   — Безусловно. Иначе зачем все это нужно было затевать?