Наверное, как и у любого российского промышленного предприятия, у Уральского автозавода непростая, но интереснейшая судьба. Вместе со страной нынешний лидер российского автомобилестроения прошел через войны, освоение целины, локальные конфликты и экономические передряги. Не всегда у Уральского автозавода всё складывалось благополучно. Но на всех этапах своего существования коллектив предприятия возникающие трудности преодолевал стойко, с гордо поднятой головой и распрямленными плечами. Таков он, уральский характер…

   З примерами далеко ходить не надо. В прошлом году у автомобильного завода «Урал» образовались серьезные, но, как выяснилось, субъективные проблемы со сбытом продукции. Это, в конечном итоге, выразилось не только в снижении объемов производства и продаж, но и в характерном ухудшении основных экономических показателей. Причин ухудшения рыночной конъюнктуры было несколько, но не будем особо акцентировать на этом внимание. Важно то, что в короткие сроки был выработана действенная и эффективная программа по улучшению ситуации. Плоды этой работы пожинаются уже сегодня.

   Косени 2003 года в отделе сбыта скопилось 1700 нереализованных автомобилей. Это означало только одно: вопреки элементарным рыночным канонам, автозавод работал «на склад».

   О этой порочной практики обновленная руководящая команда во главе с Виктором Корманом отказалось сразу же. Причем, сделано это было малой кровью. Ведь можно было запросто остановить производство грузовиков на два-три месяца, закрыть завод на замок и заниматься исключительно реализацией автомобилей, скопившихся в отделе сбыта. Но предприятие пошло по другому пути. В настоящий момент объем производства на автомобильном заводе «Урал» искусственно удерживается на оптимальном уровне, для того чтобы способствовать увеличению уровня продаж и, как следствие, сокращению числа грузовиков, не имеющих конечного потребителя и томящихся на складе. На сегодняшний день доказана обоснованность такого шага. За 5 месяцев 2004 года реализация продукции увеличилась на 36,2% по сравнению с аналогичным периодом прошедшего года, в то время как уровень производства вырос лишь на 2,4 %. За первый квартал 2004 года складские остатки сократились почти на пятьсот автомобилей. Следующий шаг заключается в том, чтобы довести складские остатки до нормативного уровня — 600 автомобилей.

   Всвязи с этим претерпела изменения и товаропроводящая сеть Уральского автозавода. Еще несколько месяцев назад сбытовой комплекс АЗ «Урал» представляли три торговых дома, которые не были объединены общими интересами бизнеса. На их базе организована структура с единым центром ответственности. Сегодня торгово-сбытовой сектор дивизиона «Большегрузные автомобили» представляет торговый дом «АвтоУрал». В его руках сконцентрированы продажи на внутреннем и внешнем рынках, реализация запасных частей и организация сервисного и гарантийного обслуживания. Ведется интенсивная работа и по таким перспективным направлениям, как реализация продукции в рассрочку, лизинг и т.д.

   Н 2004 год автомобильный завод «Урал» ставит перед собой довольно амбициозную цель: поднять уровень продаж на 20 %. Если воплотятся намеченные планы в реальные показатели, то объем продаж составит 8610 автомобилей в год.

   Кчему стремится предприятие? Об этом — Виктор Корман, генеральный директор АЗ «Урал», руководитель дивизиона «Большегрузные автомобили»:

   — Автомобили «Урал» покупают в основном по принципу «цена/качество». Конечно, можно сказать, что по ряду характеристик мы уступаем зарубежным конкурентам. Но когда, к примеру, перед руководителем нефтедобывающей компании, появляется выбор — взять четыре наших автомобиля или один зарубежный, сегодня он склоняется к отечественному варианту. Мы, как и другие предприятия холдинга «РусПромАвто», производим надежные, относительно простые и доступные по цене автомобили, эксплуатируя которые наши покупатели получают прибыль. Эту нишу считаем для себя приоритетной, именно здесь должны работать наиболее эффективно.

   Птенциал предприятия достаточно высок, чтобы смотреть в будущее с уверенностью. Мы обязаны сделать новый автомобиль, отвечающий требованиям дня сегодняшнего. Он должен быть комфортным для водителя, не потерять своих ходовых качеств, стоить относительно недорого. Мы работаем и над тем, чтобы войти в совершенно новую для нас нишу дорожных автомобилей (презентация этих автомобилей состоится 8 июля — в день 60-летия со дня выпуска первого уральского грузовика — прим. автора). Кроме того, на высвобождаемых в ходе реструктуризации площадях намереваемся собирать спецтехнику. Это направление деятельности более выгодно, нежели торговля «полуфабрикатом» в виде шасси. При освоении этого направления будем активно применять опыт, накопленный при организации производства вахтовых автобусов. Кстати, в этом рыночном сегменте за пять лет мы из новичков выросли в абсолютного лидера и в настоящий момент удерживаем примерно 75 % рынка.

   Чо касается непосредственно производственной деятельности, первое, о чем думаем сегодня — это снижение себестоимости. Понятно: чем дешевле будет обходиться машина нам, тем радужнее у нее рыночные перспективы. Второе — это качество. Наша команда столь серьезно взялась за это направление, что за полгода количество рекламаций снизилось в два раза. К проблеме качества напрямую примыкает кадровая проблема — хороший автомобиль могут производить только заинтересованные в результатах своего труда специалисты. Сейчас мы стараемся сделать каждое рабочее место более привлекательным, в том числе — посредством внедрения производственной системы «РПА-Урал», основанной на принципах «Toyota Production». Внутренняя реструктуризация высвобождает сегодня денежные средства, которые мы и направляем на адресное повышение заработной платы. Уже есть интересные результаты, показывающие, что рост доходов сотрудников автоматически приводит к улучшению качества выпускаемой продукции.

   Гворя о повышении качества, давайте сравним автомобиль «Урал» прошлого и нынешнего года. За этот период времени проведена огромная работа. Это отразилось и на результате. Например, количество несоответствий с первого предъявления сократилось в два раза. Качество повысилось и за счет ужесточения контроля, изменения отношения исполнителей к производимым операциям, увеличения материальной и моральной ответственности. По-другому стала работать и наша дилерская сеть. Например, изменилась ответственность за рассмотрение гарантийных претензий и своевременность устранения выявляемых дефектов.

   М провели целый ряд конференций со своими корпоративными клиентами. Например, на базе «Сургутнефтегаза» было проведено техническое совещание со всем руководством подразделений компании. Оно посвящалось теме качества «Уралов». Мы выслушали целый ряд претензий, составили график мероприятий по их устранению. Недавно провели аналогичную конференцию и с участием руководителей «Газпрома». С его стороны в работе участвовали высокопоставленные лица, которые подтвердили, что «Газпром» видит в нас серьезного партнера, активно занимающегося развитием бизнеса, качеством продукции и подготовкой к производству нового семейства грузовиков. Самый свежий результат зафиксирован в июне. В рамках совместной работы с Главным автобронетанковым управлением МО РФ высшие армейские чины подтвердили, что автомобиль «Урал» по-прежнему считается наиболее востребованным внедорожником военного типа.

   Сово военных миасским автомобилестроителем особенно дорого. Ведь они, как никакие другие потребители, хорошо знакомы с работой и судьбой предприятия. Потому что именно военные первыми сели за баранку уральского грузовика в эпоху второй мировой войны, и именно военные сохраняют приверженность «Уралу» сегодня. А какие еще нужны доказательства успешности работы предприятия?