Н так страшен черт…

   Сгласно статистике, в благополучной Германии рассматривается ежегодно около 27 тысяч дел по банкротству. Много это или мало? В одном из своих интервью руководитель Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству Т. И. Трефилова говорила, что «пусть таких дел будет хоть 100 тысяч, лишь бы качество банкротств было нормальное».

   Н мы живем в России, где каждый третий кредитор желает «с помощью закона» не столько вернуть свои деньги с должника, сколько именно сменить на нем собственника; в России, где каждое второе дело о банкротстве носит «заказной» характер, где нет ни одного региона, который бы не содрогался от скандальных разбирательств.

   Хтели как лучше — получилось как всегда. Такова российская судьба Закона «О несостоятельности (банкротстве)», который во всем мире является цивилизованным инструментом финансового оздоровления проблемных предприятий.

   Сучай с УралАЗом тем и уникален, что является попыткой вырваться из порочного круга современной «полукриминальной» практики. Он как бы возвращает закону о банкротстве первоначальный смысл — восстановить пошатнувшиеся дела должника и защитить законные интересы его кредиторов. И если эта цель была реализована на отдельно взятом предприятии — значит, для России еще не все потеряно…

   Банкротство, которого не ждали?

   В второй половине 1990-х годов произошла еще одна важная психологическая перемена в российской экономической действительности. Государство перестало быть для своих предприятий «большим братом», снисходительно прощающим ошибки. Оно пожелало быть кредитором. Не секрет, что основная задолженность предприятий - это задолженность перед государством. Стоит ли удивляться, что оно выступило инициатором процедуры банкротства?

   «Призрак банкротства» бродил вокруг УралАЗа долго — начиная с 1996 года, когда убытки стали расти как снежный ком. Летом 1997 года появился первый «уралазовский» протокол рабочего заседания Межведомственной балансовой комиссии:

   «По сравнению с 1985 годом объем производства упал в 5 раз... Фактически зарубежные рынки силовых структур в значительной степени утрачены, а гражданский рынок не освоен. Из-за этого экспортный потенциал предприятия фактически не задействован... Предприятием утрачены все цивилизованные финансовые рычаги (банковский кредит, вообще денежный кредит, все формы денежных продаж, в том числе и в рассрочку, и т.д.) Вместо этого развилась бартерная система взаимоотношений с потребителями и соответствующие бартерные расчеты с местным бюджетом и собственными работниками. Фактически предприятие превратилось в натурально-ссудное учреждение…»

   Нчего не изменило и первое полугодие 1998 года: количество выпущенных автомобилей оказалось самым низким за всю историю Уральского автомобильного завода. Еще немного — и завод ушел бы с молотка…

   Пдпись судьи

   «Судья не может не чувствовать ту огромную меру ответственности, которая лежит на нем за принимаемые решения», — не раз подчеркивал в своих интервью председатель арбитражного суда Челябинской области Г. Н. Ямщиков. Банкротство градообразующего предприятия может стать настоящей трагедией для целого города, нарушение же законности способно развратить не одно поколение и обернуться еще большими бедами.

   Ткова, собственно, «цена иска», поданного в июне 1998 года Федеральной службой по делам о несостоятельности в отношении ОАО «УралАЗ».

   Сажем сразу: несмотря на невероятную психологическую напряженность как в Миассе, так и в стенах арбитражного суда, никаких поспешных решений не принималось. Сам закон вообще состоит из четких и ясных частей и не ограничивается только «аукционным молотком».

   Лтом 1998 года на УралАЗе была введена процедура наблюдения, и тогда же в Миассе был представлен арбитражный управляющий Валерий Панов. Нужно было проанализировать ситуацию, не допустить отчуждения имущества, установить размеры требований кредиторов и подготовить их первое собрание. К счастью для миасцев, это время двоевластия (процедура наблюдения не предполагает смены старого руководства) прошло достаточно мирно: без омоновцев, баррикад в кабинетах, без захватов и штурмов.

   2 сентября 1998 года собрание кредиторов проголосовало за введение внешнего управления и утвердило его план. 14 сентября — день, изменивший судьбу автозавода: арбитражный суд Челябинской области в лице судьи К.М. Малышевой ввел внешнее управление сроком на один год…

   Иеи и планы

   Сдебное решение от 14 сентября 1998 года обжаловалось не раз — оказалось слишком много желающих не потерять контроль над автозаводом. Были письма в Правительство РФ, в Высший арбитражный суд — как против внешнего управления, так и в его защиту. Лишь в марте 1999 года постановлением президиума ВАС РФ решение челябинского суда было оставлено без изменения.

   Вэтом постановлении, к слову, есть еще одна важная строчка: «…и кредиторы, и арбитражный суд располагали доказательствами возможности восстановления платежеспособности должника». Иными словами, зачем распродавать завод, если он способен выйти из кризиса.

   — Это был переломный момент, — рассказывал Г.Н. Ямщиков. — Мы приобрели уверенность в правильности своей позиции тогда, когда был представлен план внешнего управления. Его главная идея, в отличие от конкурсного производства, — восстановление бизнеса должника и сохранение знаменитой торговой марки.

   — Если бы мы стали руководствоваться только задачей расчета с кредиторами, — пояснял В. Панов, — то мы должны были бы, во-первых, немедленно, после введения внешнего управления, остановить действующее производство. Во-вторых, провести учет и распродать все активы предприятия. И, в-третьих, максимально рассчитаться с кредиторами. Именно такие действия предусмотрены законодательством. О будущем завода при этом можно было бы и не думать.

   Чо получилось бы, пойди мы по этому пути? Ничего хорошего. Мы посчитали, что, распродав завод, что называется, по кусочкам, мы смогли бы выручить в лучшем случае 1,25 миллиарда рублей при общей кредиторской задолженности на тот период порядка 4 миллиардов рублей. Мы бы и с долгами окончательно не рассчитались, и завод бы навсегда потеряли…

   Иея плана внешнего управления сформировалась сама собой: верно, расплачиваться с долгами следовало не с продажи имущества, за которое тогда, по словам В. Панова, нереально было получить «сколько-нибудь серьезную цену». Рассчитываться следовало с прибыли.

   Дя этого нужно было сделать «самую малость» — восстановить производство, модернизировать цехи и «продавить» рынки сбыта автомобилей за «живые деньги»…

   Подолжение следует.