В2002 году на автомобильном заводе «Урал» велась планомерная работа по созданию новой организационной структуры. Может быть, это преобразование и осталось бы внутренним делом автозавода и не привлекло такого пристального внимания горожан, если бы результаты организационной перестройки на градообразующем предприятии не коснулись так или иначе практически каждого из нас.

   Осути структурных изменений в ОАО «Автомобильный завод «Урал» рассказывает директор по персоналу и социальным программам Валерий Викторович Храмцов.

   — Организационная структура предприятия не пересматривалась почти 10 лет. Между тем, все меняется, и перед автозаводом стоят новые задачи, требующие и иного подхода к их решению. В основу структурных изменений заложена идея вертикальности управления с последующим делегированием прав и ответственности в горизонтальном направлении. В цепочке бизнес-процессов один его участник является преемником предыдущего. Повысилась «прозрачность» предприятия с точки зрения проходящих на нем бизнес-процессов. Новая структура способствует формированию в коллективе корпоративных взаимоотношений, в которых если выигрывает один, то выигрывают все. Внедрение новой структуры вызвано необходимостью. Если мы хотим выжить в нынешних экономических условиях, то должны пройти процесс реструктуризации и оптимизации предприятия, в том числе — оптимизации численности, и выстроить структуру так, чтобы она и численность работающих соответствовали количеству и качеству выпускаемой продукции. Роль каждого на предприятии, будь то генеральный директор или станочник, должна быть ощутима.

   — В городе активно обсуждаются кадровые перемещения на автозаводе...

   — В процессе внедрения новой структуры выявилось, что некоторые руководители не успевают за теми процессами, которые проходят на предприятии. Им предложили новые назначения. Кто-то принял предложение, кто-то — нет. Переубеждать каждого не входит в задачу руководства. На их место пришли тоже хорошие, опытные руководители, которые в отличие от первых сумели быстро воспринять процессы, проходящие на заводе.

   — Вы говорили об оптимизации численности. Что имели в виду?

   — Мы не можем содержать необрабатываемую численность и нести прямые убытки. Поэтому и возникла необходимость оптимизации численности. Она предусматривает максимальное использование каждого участника бизнес-процесса, его профессиональных навыков.

   — Сколько человек не впишутся в этот процесс?

   — По экспертным оценкам, на заводе 1800 лишних человек. Но если учесть, что ежемесячно определенное количество человек уходит на пенсию, существует и естественный отток, то оптимизировать численность можно и без резких движений, безболезненно. Мы стараемся не увольнять людей, а переместить их внутри предприятия, заполнив вакансии. Более того, по нашим подсчетам нам понадобятся еще человек 450, но только высококлассных специалистов. В бюджет завода 2003 года заложены средства на переобучение 7,5 тысяч работников предприятия, которые овладеют вторыми и третьими специальностями. На сегодняшний день получены лицензии на переобучение по 80-ти специальностям. На предприятии есть свой учебно-производственный комбинат со специализированными классами и лицензированными специальностями, заключены договоры с вузами.

   — Будет ли работникам автозавода повышена зарплата?

   — Увеличение фонда оплаты труда в бизнес-плане предприятия не предусмотрено. Повышение зарплаты может произойти только за счет совершенствования производственных процессов и высвобождения необрабатываемого штата. Собственно, этот процесс уже идет. Производственным подразделениям завода отделом труда и заработной платы выданы штатные расписания.

   Кждый член трудового коллектива завода «Урал» должен знать, что его судьба — в его руках. Он должен стремиться повысить эффективность труда на своем рабочем месте, а значит, и в команде автозавода. У нас не будет легких путей, как и легкого дела.