ГРЦ возглавил холдинг, объединяющий пять оборонно-промышленных предприятий

   В соответствии с федеральной целевой программой в оборонно-промышленном комплексе идет реформирование и создание интегрированных структур. В скором времени будет создана такая структура и по морским ракетным комплексам, где государственному ракетному центру отводится головная роль.

   Псле выхода в апреле 2007 года указа Президента РФ, а также последующих определяющих документов о создании интегрированной структуры по разработке, производству и эксплуатации баллистических ракетных комплексов стратегического назначения ОАО «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева» началась всеобъемлющая и планомерная работа по их реализации. О некоторых аспектах этой деятельности рассказывает генеральный директор и генеральный конструктор ГРЦ «КБ им. академика В. П. Макеева» Владимир Дегтярь.

   — Владимир Григорьевич, поясните, что такое «Открытое акционерное общество «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева»?

   — Интегрированная структура «Открытое акционерное общество «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева» создается в соответствии с федеральной целевой программой «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса» (2002-2006 годы). Основными целями создания интегрированной структуры являются гарантированное выполнение государственного оборонного заказа, федеральной космической программы, планов международного сотрудничества, повышение доходности от использования федеральной собственности, создание конкурентоспособных на внешнем рынке ракетно-космических и гражданских услуг отечественной структуры.

   Н сегодняшний день по нашей интегрированной структуре существуют три определяющих документа: Указ Президента РФ № 566 от 28 апреля 2007 года «Об открытом акционерном обществе «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева», Постановление Правительства РФ № 382 от 18 июня 2007 года «О мерах по реализации указа Президента Российской Федерации от 28.04.2007 г. № 566» и приказ Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 12 июля № 129 о мерах по реализации названного указа и постановления.

   Всостав холдинга, где головным предприятием определен Государственный ракетный центр, вошли четыре предприятия: производственное объединение «Златоустовский машиностроительный завод», Миасский машиностроительный завод, Красноярский машиностроительный завод и НИИ «Гермес».

   100% акций ГРЦ и 100% акций предприятий-участников будут находиться в федеральной собственности. При этом 74,5% акций предприятий-участников передается в управление ГРЦ, а 25,5% акций будет приходиться на долю заводов, которые будут входить в наш холдинг.

   — Что определило включение в структуру холдинга именно этих предприятий?

   — Все предприятия, которые вошли в структуру ОАО «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева», на протяжении десятков лет находятся в составе нашей кооперации и работают по документации, разработанной на нашем предприятии. И когда встал вопрос относительно независимой управляющей компании, а Государственный ракетный центр на протяжении десятилетий работы, по сути, и являлся такой управляющей компанией, Минпромэнерго категорически высказался за то, чтобы функции управляющей компании были переданы именно ГРЦ. При поддержке рабочей группы и комиссии по реформированию ОПК, созданных при Минпромэнерго, такое решение было принято, а затем подписан и указ.

   — Как отразится смена формы собственности на ГРЦ и предприятиях, входящих в холдинг?

   — Если сравнить закон о ФГУПах и закон об акционерных обществах, то разница очевидна: мы получаем большую свободу, например при проведении крупных сделок, решении вопросов по земельным отношениям, решении вопросов собственности. В бытность предприятий ФГУПами на все это со стороны государства были наложены жесткие ограничения, и государство осуществляло за этим очень жесткий контроль. При ОАО появляется определенная свобода предпринимательства, свобода выбора деятельности. Но здесь надо понимать, что при реорганизации в акционерное общество мы будем продолжать оставаться стратегическим предприятием и определенные обязательства перед государством мы выполнять обязаны. Мы не имеем права менять профиль оборонного предприятия, и в новом для нас статусе акционерного общества мы будем указом президента введены в состав стратегических предприятий.

   — Скажется ли новый статус на объемах работ?

   — Я бы здесь не стал говорить относительно увеличения или уменьшения номенклатуры и объемов работ, они не зависят от формы собственности, я бы сказал, что продукция в холдинге будет дешевле, нежели сейчас, когда мы существуем как разрозненные предприятия, несмотря на то, что находимся в одной кооперации. Почему? Не секрет, что на заводах частично существуют однотипные производства. Естественно, что в новых условиях мы будем вынуждены заниматься их оптимизацией. Скажем, из трех производств, расположенных на трех предприятиях, сделать одно, а на других перепрофилировать.

   — Процесс довольно болезненный…

   — Согласен, процесс нелегкий. Но это реформа, и она должна быть направлена на снижение цены продукции. Таким образом, на рынке мы приобретаем лучшие позиции: наша продукция будет дешевле, и, следовательно, прибыль выше. Что же касается основных объемов, то у нас существует определенная ниша при формировании гособоронзаказа на ближайшие три года и на дальнейшую перспективу вплоть до 2015 года. Она так и останется за нами, и не важно, в совокупности предприятия сейчас пока работают либо в будущем они будут выполнять эти обязательства в структуре холдинга.

   — Уже существует опыт акционирования других предприятий ракетно-космической отрасли. Какие плюсы и, может быть, минусы можно извлечь из этого опыта?

   — Предприятия, которые работают в этой форме, такие как ОАО «Искра», РКК «Энергия» и другие, как показывает практика, чувствуют себя прекрасно. В качестве успешного примера создания кооперации предприятий могу сослаться на «НПО машиностроения» (г. Реутов). Это фирма, с которой мы вместе работали и продолжаем работать. Процесс реформирования у них идет уже более трех лет. На сегодняшний день он близок к завершению, но, к примеру, остается проблема взаимоотношений предприятий, вошедших в структуру. На мой взгляд, это связано с тем, что военно-промышленная корпорация «НПО машиностроения» сформирована из предприятий, которые в свою бытность входили в разные министерства. Если же взять предприятия нашего холдинга, мы все входим в структуру одного ведомства — Федерального космического агентства. И в нашем случае, думаю, процесс слияния предприятий должен пройти менее болезненно.

   — В связи с созданием холдинга «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева» довольно часто возникает вопрос, почему в названный состав предприятий не вошли его многолетние партнеры по кооперации, например екатеринбургское НПО автоматики?

   — По программе реформирования ОПК, которая появилась в 2006 году, НПОА с самого начала не планировалось включать в холдинг ГРЦ, это предприятие должно было войти в интегрированную структуру «Российские системы управления» наряду с другими предприятиями, которые занимались разработкой систем управления. Их объединение так и не состоялось, и НПО автоматики вошло в интегрированную структуру Московского института теплотехники.

   М создаем свой холдинг по принципу «конструкторское бюро — головной завод». Если обратиться к истории, то нашими головными заводами по производству морских баллистических ракет были Златоустовский машзавод, а затем Красноярский машиностроительный завод, которому было передано производство ракет Р-27 и Р-29, и там развернули производство специально под эти ракеты, а Златоуст мы готовили под производство твердотопливной ракеты Р-39. Интеграция по типу «конструкторское бюро — головной завод», на мой взгляд, достаточно оптимальная при определении, какие именно предприятия должны влиться в холдинг, специализирующийся на разработке и производстве баллистических ракетных комплексов стратегического назначения. А что касается разработчика систем управления, то в конечном итоге, оказавшись на рынке, мы сможем его выбрать для привлечения к нашим работам.

   — Какие сроки отведены ГРЦ для проведения организационных работ по созданию холдинга?

   — В развитие указа президента было выпущено постановление правительства, и в развитие уже постановления правительства был выпущен приказ Федерального агентства по управлению имуществом Минэкономразвития России о мерах по реализации вышеназванных документов. Нам предписано до декабря 2007 года завершить весь объем работ, связанный с подготовкой к акционированию. Мы обязаны в установленные сроки провести инвентаризацию объектов недвижимого имущества, находящегося в ведении предприятия, инвентаризацию результатов научно-технической деятельности, инвентаризацию имущества и обязательств предприятий, входящих в холдинг. Сроки очень жесткие, так как мы включены в план приватизации 2007 года. Задача поставлена, и мы все делаем для того, чтобы идти в графике.

   — Слияние ряда предприятий в один холдинг заведомо приводит не только к объединению активов, но и к слиянию проблем этих предприятий. Что это за проблемы и как намерены их решать?

   — Я бы начал с того, что на плечи руководства холдинга ложится большая ответственность за эти предприятия. Об этом мы не должны забывать. А это решение массы вопросов, касающихся загрузки, заработной платы, перспективы и многого другого, с тем чтобы люди чувствовали себя комфортно и были уверены в завтрашнем дне.

   Безусловно, создание интегрированной структуры предполагает и оптимизацию содержания всего имущества. Что-то придется передавать в муниципальную собственность — это непрофильные активы. Нам придется избавляться от ненужного имущества, оптимизировать производственные процессы, технологии.

   Кгда мы создавали ракету РСМ-54, а это было в советское время, чтобы загрузить заводы 2-го Главного управления Министерства общего машиностроения, изготовление двигателей было размещено таким образом: двигатель первой и второй ступеней делал Красноярск, маршевый двигатель третьей ступени — Златоуст, вспомогательные двигатели третьей ступени — Усть-Катав. Хотя все это можно было сделать на одном заводе. Но учитывая, что эти мощности на этих заводах были созданы и для того, чтобы технологический процесс на предприятиях не прекращался, было принято такое решение.

   Всегодняшних условиях мы вряд ли будем что-то менять в существующей директивной технологии, но в последующем при создании аналогичных ракет мы будем рассматривать оптимальные варианты: где это можно делать дешевле, эффективнее. Ведь одна из главных задач сегодняшнего дня — это повышение эффективности производства.

   — За любым производством стоят люди. Как будут решаться кадровые вопросы?

   — Думаю, здесь не нужно больших расшифровок: если мы оптимизируем производство, то, естественно, возникнут и вопросы, связанные с кадровыми перестановками. Поэтому, с одной стороны, при оптимизации производств будет освобождение личного состава, а с другой стороны, мы будем набирать людей с определенной квалификацией, с определенными специальностями, с тем чтобы выполнять поставленные перед нами задачи в срок и в полном объеме.

   Нпример, вопросы организации управления серийным производством. В нашем КБ уже второй год эта задача решается, и нами предпринимаются определенные шаги, с тем чтобы, когда будет завершен процесс создания холдинга, у нас уже была структура, сопровождающая вопросы серийного производства. Ведь как КБ мы работаем на этапе опытно-конструкторских разработок, а работа по серийному производству передается на завод. Сегодня мы обязаны управлять этим процессом от проектирования до утилизации — и такие структуры должны быть созданы.

   — В декабре 2007 года организационная работа по созданию холдинга будет завершена. Что дальше?

   — А дальше — работа. Перед нами стоят задачи существующих и перспективных обязательств по выполнению государственного оборонного заказа, выполнение федеральной космической программы, планов международного сотрудничества. Мы переживаем период, когда меняются стереотипы, появляются другие подходы к ведению того дела, которым мы занимались десятилетия. И самое главное — нужно понимать, что в сегодняшних рыночных условиях мы не должны быть обузой государству.

   — Какова ваша личная оценка акционирования. Это благо для кооперации ГРЦ?

   — В сегодняшних условиях, и я говорю это совершенно однозначно, для нашей кооперации это благо. Многие вопросы в условиях ОАО будут решаться проще. Мы постепенно будем приобретать большую самостоятельность. Мы остаемся государственным предприятием, но переходим на другое правовое поле, и наша задача — отработать эту возможность с максимальной пользой для ОПК и страны.