Нкануне юбилеев принято подводить итоги, в изобилии «сыпать процентами». Но наш разговор с Виктором Корманом как-то сразу отошел от этого. Генеральный размышлял о фундаменте заводских традиций и о том, каким должен быть руководитель, делился наболевшим и даже приот-крыл завесу над

   перспективой «Урала».

   А впрочем, как иначе? Юбилей – это ведь не «почивание на лаврах», а повод проанализировать сделанное (и ошибки в том числе – пусть даже и не свои) и идти вперед.

   Иенно так жил, живет и будет жить Уральский автомоторный, Ураль-ский автомобильный,

   АЗ «Урал»…

   – Виктор Христофорович, работая на заводе вот уже больше трех с половиной десятков лет, с 1970 года…

   – Это – после ЧПИ. А так, еще два года до поступления в институт, на рабочем месте.

   – Помните первые заводские юбилеи, которые довелось праздновать?

   – 71-й год – тридцатилетие завода, 74-й – 30 лет со дня выпуска первого автомобиля… А сегодня – уже 65-летие… Вот ведь как время летит!

   Кнечно, тогда в организации праздников не участвовал, это уже потом, когда стал руководить производственными подразделениями…

   – Не возникали в то время мысли, что когда-нибудь возглавите весь завод?

   – Даже и не думал об этом, хотя задачу чего-то добиться в этой жизни перед собой ставил. Но в итоге все получилось, наверное, вполне логично, потому что, проходя все структуры, накопил опыт, пришлось проявлять качества, до этого неизвестные самому себе. Отвечать не столько за себя, сколько за весь коллектив (а это тысячи людей!) – существенный поворот в жизни.

   – Как говорится, держать удар приходится? И не показывать виду подчиненным?

   – Состояние руководителя не должно отражаться на ближайшем окружении. Какие-то сомнения, то, что в душе происходит, не должно выходить наружу. Для этого надо обладать определенным волевым характером, чтобы не расслабляться и не напрягать окружающих и коллектив негативными моментами, которые пережил, переживаешь сам.

   – На очень многих предприятиях директорами сейчас становятся «белые воротнички», совсем недавно окончившие престижные западные университеты и академии, но никогда не подходившие к станку. У нас – совершенно иная картина: все, кто занимал директорское кресло, начинали с азов, с рабочей профессии…

   – На автозаводе продолжаются традиции, рожденные еще коллективом первостроителей в годы войны. Фундамент Урал-АЗа заложили эвакуированные москвичи, а это в то время были лучшие кадры в стране. Эти люди выделялись своей компетентностью, профессионализмом, отношением к делу, характером. Именно они принесли на Урал профессионализм, серьезное отношение, традицию хорошо работать. Поэтому вполне закономерно, что на «Урале» люди умеют работать, очень ответственно относятся к делу. Надо только правильно управлять. А люди – замечательные! И рабочие, и специалисты, и инженерный состав, и руководители. Традиции живут, и могу сказать, что наша команда – одна из лучших в группе «ГАЗ».

   – Перефразируя известное словосочетание, можно сказать, что «Урал» и армия – едины». Завод, рожденный во время Великой Отечественной, работал на Победу, а потом все время армия оставалась одним из главных потребителей наших машин. Но три года назад ситуация сложилась совсем иная – перед уральскими внедорожниками пытались «зажечь красный»…

   – Действительно, стояли у края пропасти: быть «Уралу» в армии или не быть? Именно до такого уровня была доведена ситуация. И лишь потому, что прежний менеджмент считал, что армия – это не главный партнер, надеялись лишь на экспортный заказ. Нашей командой была проведена титаническая работа, буквально за три месяца удалось обратить внимание Генерального штаба на завод и его продукцию. Сумели организовать выездное заседание Генштаба, где принципиально был поставлен вопрос о месте «Урала» и «КамАЗа» в армии. В итоге решение приняли не по каким-то политическим соображениям, а по техническим характеристикам и параметрам. В результате уже в 2005 году мы получили гос-оборонзаказ в 8 раз больше. Сегодня соотношение сил нормальное, имеем гос-оборонзаказ в пределах 35 процентов. Будем работать и дальше, чтобы удержать долю наших автомобилей на армейском рынке на этом уровне, а к 2007 году хотим этот показатель повысить. «Нормальная» работа – это огромный комплекс мер по модернизации «Уралов», повышению их технических характеристик.

   – Симбиоз коренных уральцев и приехавших в годы войны москвичей дал великолепный результат. И не случайно на «Урале» – очень высокий интеллектуальный потенциал, прошедшие заводскую школу не теряются ни в бизнесе, ни во власти…

   – Достаточно посмотреть на средний и малый бизнес Миасса. Абсолютное большинство успешных фирм возглавляют «выпускники» автозавода.

   – Говоря о коллективе завода, не скажешь, что всегда все шло гладко.

   – Действительно, приходилось проходить через самые разные испытания на прочность, стойкость, даже – на выживаемость. И очень хорошо, что практически всегда негативные периоды переживали вместе: и команда управления, и коллектив. Хотя и были, увы, периоды, когда руководители завода не смогли адекватно (скажем так) отреагировать на потребности коллектива, больше того – способствовали напряжению обстановки. Когда три года назад я был назначен генеральным директором, существовала просто огромная пропасть между интересами коллектива и менеджмента, недоверие между руководством и рабочими, служащими. Разочарование царило полнейшее, завод уже генерировал убытки, зарплата была низкая, по всем показателям наблюдался спад. За три года пропасть ликвидировали. Я считаю, что все уже нормально, нет серьезных и глубинных противоречий. Зарплата выросла в 2,5 раза, а это – главный показатель. Завод развивается по восходящей, уже выполнен бизнес-план по повышению зарплаты в 2006 году. Опережаем показатели на полгода, а значит впереди еще есть возможность для дальнейшего повышения зарплаты. Вообще, самое большое удовлетворение для руководителя, когда ты видишь как поднимается мотивация рабочих коллективов. Ради этого стоит жить и работать.

   – Да и со стороны видно, что заводчане выглядят значительно веселее.

   – Посмотрите даже на количество автомобилей, на которых приезжают люди на работу. Были времена, когда на Предзаводской площади стояло с десяток машин, не больше. Сейчас же приезжают и руководители, и специалисты, и рабочие. Уже приходится ограничивать – все стоянки у проходных забиты!

   – Но люди так уж устроены, что просто не могут быть до конца довольны. Многие, наверное, и не помнят, что было три года назад?

   – Считаю, что заработная плата для основных производственных рабочих в девять с половиной тысяч рублей и больше – это все-таки достойно. Да и для вспомогательных рабочих на таком же уровне. Для ИТР – одиннадцать тысяч в среднем, и есть предпосылки к серьезному повышению. Скоро буду докладывать коллективу о тех, кому еще планируем повысить зарплату.

   – В последние год – два и руководству, и коллективу пришлось решать такие задачи, которые очень многие поначалу считали авантюрными. Взять тот же переход на выпуск грузовиков дорожной гаммы. Только ленивый не говорил, что идея обречена на провал, со всех сторон твердили, что «Уралу» не место на дорогах.

   – Совершенно верно. Когда начинали работу над «дорожниками», было больше недругов, нежели тех, кто понимал, что это кардинальный путь развития нашего грузовика. По нашим прогнозам востребованность полноприводных машин расширяться не будет: улучшаются условия нефте- и газодобычи, появляется все больше дорог. Поэтому два года назад и пошли на этот смелый шаг. Даже в «РусПром-Авто» на тот момент было недопонимание, менеджмент считал, что «Урал» не способен создать такую машину потому, что она более высокого класса, у нее другие характеристики. Я же нисколько не сомневался в нашем коллективе, в нашем инженерном потенциале. При этом вели работу таким образом, чтобы создать целое семейство машин дорожной гаммы, поскольку выходить на рынок с одним автомобилем не имело смысла. Результат, считаю, – великолепный. Конструкция наших «дорожников» существенно отличается от конкурентов, превосходит их по всем параметрам.

   Рбота с потребителями ведется в форсированном режиме, on-line. Мы изначально договаривались с ними, что эксплуатация дорожных автомобилей «Урал» будет подконтрольной с нашей стороны. Работа в таком тесном режиме, «заказчик – поставщик», позволяет эффективно взаимодействовать с потребителями, избегать серьезных проблем с нашей техникой. Словом, идем не классическим методом вывода новой продукции на рынок.

   – Ну если идти классическим российским методом, то сразу на ум «Калина» приходит, которую еще десять лет назад сделали.

   – Вот поэтому и ушли от «классики». В настоящее время работаем над рядом новых проектов, где проектирование ведем по современной технологии PPDS.

   Мгу сказать, что сегодня мы, как и крупные мировые компании, владеем этим инструментом проектирования, поскольку ряд наших специалистов, и я в том числе, обучались в школе IBM. Это уже другая технология проектирования, так называемая система ворот качества, она нацелена на уверенный выпуск продукта на рынок.

   – Виктор Христофорович, мы беседуем накануне большого праздника – заводчане и все миасцы отметят 65-летие АЗ «Урал». Насколько нам известно, у вас есть любимый «заводской» обязательный тост?..

   – …В котором, считаю, отражается вся наша жизнь: «За вас, за нас, за УралАЗ!»

   В СТРЕЛЬНИКОВ.

   Вработка на одного работающего в 2006 году вырастет в полтора раза

   С2004 года потери от внутреннего брака сократились почти в три раза

   Вручка от реализации продукции в 2006 году должна вырасти более чем на миллиард рублей

   В2004 году средний ежемесячный доход одного работника завода составил 5886 рублей, в 2005 году – 6752 рубля, в 2006 году должен составить 8388 рублей

   В2006 году почти в полтора раза вырастут поставки автомобилей на экспорт